La transformation du plaidoyer dans le secteur communautaire

La transformation du plaidoyer dans le secteur communautaire

La transformation du plaidoyer dans le secteur communautaire

Qu’est-ce que le plaidoyer ? Comment définit-on le plaidoyer ? Il s’avère que la compréhension de chacun est souvent teintée par le contexte dans lequel ils en prennent connaissance. Le plaidoyer pourrait autant faire référence à une campagne politique qu’à du lobbying. Il pourrait s’agir d’une manière de décrire un argument en faveur d’une position particulière, ou même de plaider en faveur d’un changement spécifique de politique publique. Bref, le plaidoyer est un concept à géométrie variable. Dans le secteur caritatif ou communautaire, lorsque nous parlons de plaidoyer, nous faisons généralement référence à une action dirigée vers les décideurs politiques ou les institutions et agences publiques. Une part importante du plaidoyer des organismes de bienfaisance vise à provoquer un changement de politique publique au bénéfice des personnes et des communautés qui sont au cœur de leur mission. De fait, lorsqu’un organisme de bienfaisance effectue du plaidoyer autour d’un enjeu, c’est auprès de personnes ayant le pouvoir de régler la question, mais qui l’ignorent ou ne le considèrent que comme une priorité moindre.

Si le plaidoyer est vu d’un mauvais œil par certains dans le secteur caritatif canadien, c’est parce qu’il est souvent associé à tort à la partisanerie politique, cette dernière étant une activité interdite aux organismes de bienfaisance. Cette association erronée est un symptôme d’une incompréhension fondamentale quant aux activités qui relèvent du plaidoyer. Le continuum des activités de plaidoyer part d’actions qui se déroulent en arrière-scène pour ainsi dire, telles que la recherche sur les politiques et le recueil des éléments probants, allant jusqu’à des campagnes médiatiques à haute visibilité et des manifestations ayant comme but de faire pression en faveur de changer une politique spécifique. Malgré les divers angles d’approche possible en plaidoyer, l’idée de s’y lancer demeure une source d’inconfort pour de nombreux organismes de bienfaisance en raison des règles établies par l’Agence du revenu du Canada (ARC), ainsi que des vérifications antérieures des organismes de bienfaisance par l’ARC pour leurs activités dites « politiques ».

Bien que plusieurs organismes caritatifs croient que le plaidoyer est hors de leur portée, on retrouve en fait bien plus de choses qui leur sont permises que d’interdits. De nombreux conseils d’administration pensent que le simple fait d’exprimer une quelconque position publiquement peut entraîner le risque d’ennuis et n’est pas un comportement acceptable pour un organisme caritatif – chose qui est tout à fait fausse. Cependant, les conseils d’administration (ou leurs conseillers juridiques) ne sont pas les seuls freins au plaidoyer; les organismes caritatifs peuvent également manquer de ressources à y consacrer. Cela est d’autant plus dommage, car ces organismes tendent à savoir ce qui servira sur le terrain. Les organismes de bienfaisance sont bien placés pour aiguiller les décideurs politiques et mettre en lumière des pistes de solutions, sans pour autant adopter une position partisane. Cela dit, les approches en matière de plaidoyer diffèrent en fonction de la stratégie globale d’un organisme. Un organisme de bienfaisance qui fournit des services directs à ses bénéficiaires ne voudra peut-être pas rediriger des ressources vers des activités de plaidoyer, alors qu’un homologue ayant la même mission et la même offre de service considère le plaidoyer comme faisant partie intégrante de sa mission. Pour ce dernier, le plaidoyer est une question de justice sociale, et il doit donc éviter de se faire complice par son silence.

Les fondations caritatives, tout comme les organismes de bienfaisance, sont souvent frileuses à l’égard du risque. En tant que bailleurs de fonds, les fondations se considèrent comme si elles travaillent en toute indépendance pour soutenir les organismes caritatifs ayant une expérience plus directe des problématiques. Certains croient, à juste titre, que les organismes de bienfaisance qu’ils financent sont les mieux placés pour faire du travail de sensibilisation en raison de leur proximité avec les enjeux. D’autres, inquiets à l’idée d’être associés à des activités « politiques », pourraient interdire l’utilisation de leurs ressources à des fins de plaidoyer. Cependant, les fondations peuvent financer le plaidoyer ou agir elles-mêmes en tant que défenseurs et elles sont plus nombreuses à le faire. Cela fait partie de la transformation que nous commençons à observer dans le secteur caritatif au Canada. Les fondations commencent à voir les possibilités et à les relier à leur propre objectif caritatif.

Le plaidoyer en tant que stratégie est souvent lié à l’objectif d’un changement de politique publique. Cela n’est peut-être pas tout à fait juste pour le rôle des défenseurs. En fait, vous pouvez faire du plaidoyer sans essayer de changer la politique. Par exemple, vous pouvez décrire comment votre travail change la vie des personnes avec lesquelles vous travaillez, sans pousser à un changement de politique. Cependant, dans ce chapitre, nous abordons le plaidoyer destiné à contribuer au changement politique. Le plaidoyer peut concerner tout le travail menant au changement de politique, ou bien ce qui vient après, c’est-à-dire l’amélioration d’une politique particulière une fois mise en œuvre.

Au Canada, certaines fondations effectuent un travail clairement lié au changement de politique : elles se réunissent, font appel à des experts et des praticiens, et rassemblent les gens pour avoir une conversation éclairée sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans un cadre politique. C’est un travail qui permet aux décideurs politiques d’identifier leurs options. La zone de confort de nombreuses fondations consiste à se réunir, à financer la recherche, former des groupes de réflexion ou procéder à l’élaboration collective de politiques par des organismes de bienfaisance – le travail qui précède le changement de politique.

Le Fondation Laidlaw de Toronto se concentre sur les jeunes en difficulté, que ce soit en famille d’accueil, dans le système judiciaire ou dans la rue. Ils croient à la voix des jeunes, au fait que les jeunes ont quelque chose à dire sur leurs propres conditions et situations et sur la manière de les améliorer. Par exemple, pour donner aux jeunes une chance de faire entendre leur voix lors d’une campagne électorale, où ils ne sont généralement pas entendus, Laidlaw a convoqué un groupe de jeunes et a invité des politiciens de tous les partis à venir assister à une assemblée publique pour écouter les jeunes. Dans ce cas-ci, la fondation leur donnait les moyens de se défendre eux-mêmes en les préparant et en leur créant une opportunité de parler directement aux politiciens.

Un autre exemple est le Groupe de travail des bailleurs de fonds pour le développement de la petite enfance. Depuis de nombreuses années, un groupe de fondations se consacre à la promotion d’un environnement politique public plus favorable à la croissance et au développement des très jeunes enfants. Pour la plupart, elles l’ont fait en coulisses. En 2015, le Groupe a décidé d’écrire une lettre publique lors d’une campagne électorale fédérale, définissant les conditions d’une expérience de petite enfance réussie et montrant ce que le gouvernement peut faire pour aider et pourquoi. Cette démarche de plaidoyer public a eu un impact. Elle a été suivie de deux autres lettres en 2021, lors de la campagne électorale suivante, dans le but de tenter d’orienter le débat public sur les conditions de réussite de la petite enfance.

Au Québec, les membres du Collectif des fondations québécoises contre les inégalités se sont réunis en 2015, alors que le gouvernement provincial préparait son prochain budget, pour faire une déclaration publique au gouvernement sur l’impact négatif de l’austérité budgétaire sur les plus vulnérables de la société. Ces bailleurs de fonds prennent position et plaident pour que le gouvernement prête attention à l’impact différentiel des coupes budgétaires sur la population. La lettre a été publiée dans un journal, Le Devoir, puis suivie de plusieurs rencontres organisées. Ce groupe de bailleurs de fonds continue de collaborer et se réunit pour discuter de l’utilisation du plaidoyer, entre autres outils, pour faire avancer leur mission de lutte contre la pauvreté et les inégalités dans les communautés.

En 2020, au plus fort de la pandémie de COVID-19, quatre fondations montréalaises se sont réunies dans une collaboration qu’elles ont appelée le Consortium COVID Québec. Leur objectif était de soutenir les intervenants communautaires de certains quartiers les plus pauvres, qui abritent les populations les plus vulnérables de Montréal, afin de sensibiliser les gens sur les moyens de se protéger contre la COVID. Ils ont comblé une lacune que les gouvernements ne comblaient pas, en créant une mobilisation locale pour fournir une éducation en matière de santé publique et un soutien direct aux mesures de vaccination de la population. Pendant deux ans, le Consortium a servi un objectif public important en finançant les efforts locaux visant à atteindre les populations et à sauver des vies grâce à l’éducation et à la vaccination. À l’automne 2022, alors que les efforts touchaient à leur fin, les organismes communautaires et leurs fondations ont soutenu un appel public au gouvernement pour qu’il se prépare aux futures urgences en finançant des efforts de mobilisation locaux comme ceux modélisés pendant la pandémie par les partenaires du Consortium.

Le plaidoyer pour la mission dans le secteur caritatif devient de plus en plus une partie de l’air du temps. L’été 2020 a été un moment important pour de nombreux mouvements de justice sociale, tels que Black Lives Matter et les mouvements de défense des droits autochtones. L’importance médiatique accordée à ces questions d’équité et d’injustices raciales et sociales a poussé davantage d’organismes caritatifs à élever la voix. Il y a un changement dans la compréhension de ce que signifie être un citoyen actif. Le militantisme environnemental fait également partie de ce changement. Et les médias numériques font une énorme différence. Les petits organismes caritatifs ont désormais une capacité significative à avoir un impact direct en utilisant les outils des médias sociaux. Les technologies numériques ont créé un nouveau sentiment de pouvoir agir sur des questions qui auraient pu sembler uniquement contrôlées ou influencées par les grandes entreprises ou les gouvernements. Les membres des communautés estiment qu’ils exercent une influence sur les questions qu’ils n’avaient pas avant la diffusion des médias sociaux.

 

Pourquoi le plaidoyer a-t-il été perçu dans le passé comme une activité non caritative ?

La réticence des organismes de bienfaisance à agir en tant que défenseurs d’un changement de politique est liée à la façon dont le gouvernement fédéral considère la défense des droits, la qualifiant de « politique » dans le cadre de sa Loi de l’impôt sur le revenu et la traitant comme une activité distincte de l’activité caritative. Au début des années 2010, les ministres fédéraux ont critiqué les organismes de bienfaisance environnementaux pour leurs activités de plaidoyer contre le développement des oléoducs et des gazoducs. Les vérifications des organismes de bienfaisance et de leurs activités politiques par l’ARC en 2014 ont provoqué un tollé au Québec, comme dans d’autres provinces. Au cours de la campagne électorale de 2015, les libéraux ont promis d’examiner le problème du harcèlement des organismes de bienfaisance à des fins d’activités soi-disant politiques et de revoir ce qui s’était passé pendant les années du gouvernement Harper. En 2015, le gouvernement libéral a mis en place le Groupe de consultation sur les activités politiques des organismes de bienfaisance qui, après avoir consulté les organismes de bienfaisance et les communautés, a formulé quatre recommandations, toutes adoptées après 2016. Les activités dites « politiques » sont désormais rebaptisées activités publiques de dialogue politique et de développement. Les limites de l’ARC sur les activités d’élaboration de politiques ont été supprimées et les dépenses liées à ces activités n’ont pas besoin d’être déclarées séparément. Les vérifications de l’ARC portant spécifiquement sur les activités politiques ont cessé. Les contraintes juridiques ont donc été largement levées.

Mais les changements positifs dans la législation et la réglementation n’ont pas complètement effacé le frein qui pèse sur le plaidoyer. Les organismes de bienfaisance ont compris depuis de nombreuses années qu’il n’était pas tout à fait légitime pour eux de critiquer la politique gouvernementale : ils ne veulent pas mordre la main qui les nourrit. Il existe encore des obstacles dressés par les conseils d’administration des organismes caritatifs, c’est pourquoi les dirigeants des organismes caritatifs doivent travailler dur pour convaincre leurs conseils d’administration avant de pouvoir prendre position publiquement. Pourtant, cette aversion n’est plus acceptable pour de nombreuses personnes travaillant dans des organisations caritatives et des entreprises sociales à mission. Les militants d’aujourd’hui ne sont pas favorables à l’idée selon laquelle le statut d’organisme de bienfaisance pourrait empêcher le plaidoyer ou la prise de position publique.

Un contre-argument au conseil d’administration réticent de l’association caritative a été avancé par Dr Roger Gibbins, un universitaire de l’Ouest canadien qui a été financé par la Fondation Max Bell pendant un an pour examiner la question de la charité et du plaidoyer. Il a déclaré en 2015 que « le statut d’organisme de bienfaisance (et ses avantages financiers) crée un impératif moral de poursuivre le bien public et de s’engager en tant que défenseur des politiques dans les débats politiques et éthiques sur les politiques et le changement social ». On pourrait faire valoir, étant donné que les organismes de bienfaisance œuvrent dans l’intérêt public et sont souvent financés par le public, soit par le biais du soutien gouvernemental, soit par le biais d’incitations fiscales accordées aux donateurs, qu’il est dans l’intérêt du public de les voir contribuer au travail politique. Étant donné que les organismes de bienfaisance sont des entités publiques, ils ont l’obligation de contribuer à l’élaboration des politiques publiques. Cet argument touche au cœur de la question : dans quelle mesure les organisations caritatives sont-elles des organismes publics et donc dans quelle mesure sont-elles obligées de s’engager dans les politiques publiques ? Les organismes de bienfaisance sont également un moyen pour les citoyens de s’engager dans le travail de construction de leur communauté. C’est une question que de nombreux dirigeants et donateurs d’organismes caritatifs devraient se poser : avons-nous un impératif moral, en tant que citoyens, de nous engager dans un plaidoyer afin d’aider notre communauté à prospérer ?

 

Que faut-il pour réussir son plaidoyer en faveur d’un changement politique ?

Le changement de politique nécessite de l’expertise, des ressources, de la patience et de la persévérance de la part des défenseurs. Le plaidoyer en faveur d’un changement politique est également, par nature, un projet collaboratif. Il est très difficile pour un organisme de bienfaisance de provoquer à lui seul un changement significatif de politique. Pour être efficaces, les organismes de bienfaisance doivent travailler entre eux et avec leurs pairs de la communauté.

L’élaboration de la Stratégie nationale sur le logement en 2017 est un exemple de plaidoyer collaboratif qui a mené à un changement substantiel dans la politique publique au niveau fédéral. La Collaboration nationale sur le logement (NHC) était une coalition canadienne d’organismes à but non lucratif et de fondations créée dans le cadre d’une initiative limitée dans le temps dans le but de mettre fin à l’itinérance au Canada d’ici 10 ans. Le projet collaboratif a été soutenu entre autres par Centraide United Way, United Way of Greater Toronto et des fondations privées. Grâce à leurs efforts de collaboration durant plusieurs années, en commençant en Ontario, le Collaboratif a construit un « laboratoire » social pour tester les éléments d’une stratégie nationale sur le logement, y compris la mise en œuvre d’une allocation de logement transférable pour les locataires qui ont du mal à payer leur loyer. Étant donné que la plupart des ménages sont confrontés à l’itinérance en raison du manque de logements abordables, l’octroi d’une subvention permettrait aux ménages de sortir de l’itinérance et d’affecter leurs finances supplémentaires à l’éducation, à la nutrition et au bien-être. Puisque la subvention serait « basée sur les besoins », les gens auraient la liberté de déménager dans d’autres quartiers ou dans d’autres villes sans craindre des loyers inabordables. Le travail du Collaboratif a fortement influencé la Stratégie nationale sur le logement annoncée par le gouvernement fédéral en 2017. La stratégie vise à réduire l’itinérance chronique de 50%, à soustraire 530 000 familles en besoin de logement et à construire jusqu’à 100 000 nouveaux logements abordables. L’un des éléments importants de la stratégie est l’Allocation canadienne pour le logement, qui donne le choix et le pouvoir d’achat aux locataires à faible revenu. Cet avantage découle directement de la modélisation réalisée par la NHC.

Cet exemple montre comment les défenseurs des organismes sans but lucratif, travaillant conjointement au fil des années, ont créé un ensemble d’initiatives et de programmes concrets que le gouvernement fédéral pourrait adopter en collaboration avec les gouvernements provinciaux. La Collaboration nationale sur le logement a connu du succès parce qu’elle a compris qu’elle devait être très pratique et a testé les diverses idées politiques pour voir si elles fonctionneraient, avant de les proposer au gouvernement.

Pourtant, la plupart des organismes de bienfaisance ne seraient pas en mesure d’effectuer ce travail de test et d’élaboration d’idées politiques parce qu’ils n’ont pas la capacité de le faire à grande échelle. Grâce à leur mission et à leurs relations, ils ont la capacité de partager leur expertise et de créer un accès aux connaissances et à l’expérience vécue de la communauté. Les bailleurs de fonds peuvent aider en réunissant à la fois les partenaires communautaires et les décideurs politiques. Ils peuvent également aider les associations caritatives en leur apportant un soutien dans la collecte de données. Ceci est important, car il est difficile de plaider en faveur d’un changement de politique sans preuve, et les données qui sont régulièrement collectées pour la prestation de services ainsi que les opérations ne sont pas toujours les mêmes que les données requises pour le travail politique.

Les organisations du réseau peuvent contribuer à développer la capacité de plaidoyer politique en sensibilisant et en normalisant cette activité en tant qu’activité pour les organismes caritatifs. C’est une autre manière par laquelle les bailleurs de fonds peuvent contribuer à promouvoir le plaidoyer, en soutenant les budgets de plaidoyer politique des organisations intermédiaires, faîtières et en réseau. Les bailleurs de fonds peuvent également financer des instituts de formation en politique sectorielle. À mesure que davantage de dirigeants d’organisations à but non lucratif profitent de cette formation ou d’autres opportunités éducatives, leur sentiment de confiance et leurs capacités en matière de plaidoyer se développeront.

Les gens, et en particulier les jeunes, ressentent un grand sentiment d’urgence en faveur du changement. La crise climatique est réelle et urgente. Les jeunes sont très conscients et connectés aux mouvements de défense. Ils sont impatients de participer à une marche, de signer une pétition, de parler aux politiciens. Il existe cependant un écart entre ce type d’activisme et le travail qu’il faut réaliser sur de nombreuses années pour apporter un changement politique. Les dirigeants d’associations caritatives doivent en être conscients, en particulier avec leurs bénévoles activistes. Rien ne peut remplacer le travail acharné consistant à rassembler des données probantes, à élaborer puis à tester des options, et à plaider en faveur du changement.

 

Plaidoyer pour un changement politique en action. Un exemple québécois

Le secteur communautaire (le secteur communautaire) et l’État au Québec sont souvent liés dans leur projet mutuel de société. Les organismes de bienfaisance ou les groupes communautaires se considèrent comme des participants légitimes aux débats sur les politiques publiques. Le mot plaidoyer (défense des intérêts) n’est pas beaucoup utilisé dans le contexte francophone pour décrire les activités d’élaboration de politiques publiques, mais il peut parfois s’agir d’une relation d’amour-haine entre les secteurs public et caritatif. De nombreux groupes communautaires estiment que le gouvernement ne reconnaît pas ce qu’ils peuvent apporter. Et les différentes juridictions du gouvernement au Québec peuvent être aussi frustrantes pour les groupes communautaires au Québec qu’ailleurs au Canada. Les groupes communautaires dépendent des gouvernements pour leur financement. Mais ils dépendent également des gouvernements pour une réglementation et une prise de décision efficaces. Cela n’est pas facile à réaliser dans des situations multijuridictionnelles avec de nombreux acteurs tels que la province, les municipalités, les agences de santé, la police et le système judiciaire.

 

À deux mains : la crise des drogues toxiques et le rôle de la santé publique

À la fin de 2023, l’idée que Montréal soit aux prises avec une crise des drogues toxiques qui s’aggrave ne fait pas polémique. En fait, le gouvernement fédéral reconnaît volontiers que le Canada est confronté à un problème de crise nationale des surdoses d’opioïdes. Cependant, quelques années plus tôt, alors que l’augmentation du nombre de surdoses et de décès se déplaçait progressivement vers l’est du Canada, les acteurs du secteur communautaire se sont retrouvés obligés de plaider en faveur d’une approche plus proactive et localisée pour atténuer les pertes de vie évitables.

À deux mains un organisme à but non lucratif qui dessert une clientèle de jeunes majoritairement anglophones dans l’un des arrondissements les plus diversifiés culturellement de la ville, est l’un des rares organismes à offrir des services de réduction des méfaits dans la moitié ouest de l’île de Montréal. Cette combinaison de géographie et de démographie a placé À deux mains dans une position unique pour atteindre une population souvent mal desservie par les services existants. Le personnel de À deux mains était également plus conscient de l’évolution de la réalité des personnes qui consomment des drogues dans et autour de leur quartier. Lorsque le personnel a contacté la Direction de la Santé publique (DRSP), l’agence de santé publique de Montréal, pour lui faire part de ses inquiétudes et plaider en faveur d’un plus grand soutien matériel aux services de réduction des méfaits, la demande a été bien accueillie, toutefois reçue avec réticence. L’agence a volontiers reconnu la gravité de la crise, tout en affirmant que le profil global de la consommation de drogues au Québec était suffisamment distinct de celui du reste du pays pour que la crise justifie une surveillance plutôt qu’une action immédiate. Les conversations qui ont suivi au fil des semaines et des mois sont un excellent exemple du rôle de plaidoyer en coulisses que les acteurs communautaires peuvent jouer en tant que capteurs très discriminants des premiers signaux.

Ces échanges avec la DRSP ont permis d’offrir, par l’intermédiaire d’À deux mains, un nombre croissant de services de base en réduction des méfaits, avec le soutien de l’agence de santé publique, comme la mise à disposition de contenants pour objets tranchants pour l’élimination des aiguilles usagées, des garrots, etc., était et est un facteur de protection majeur contre les maladies transmissibles par le sang, mais dans le contexte de dommages croissants dus à un approvisionnement frelaté, il fallait encore atténuer le risque de surdose. En raison de ce besoin non satisfait, le directeur du programme Street Work a commencé à planifier la création d’un site éphémère de prévention des surdoses, le Head & Hands Overdose Prevention Site (HHOPS). L’intention était de piloter la fourniture de services de contrôle des drogues et, à terme, de superviser également la consommation. Il y avait cependant un certain nombre d’obstacles à surmonter, notamment un cadre juridique qui rendait illégal le simple fait de vérifier la présence de fentanyl, car cela implique qu’une personne est en possession d’une substance contrôlée.

À deux mains a commencé à discuter avec les forces de l’ordre locales, les administrateurs municipaux, ainsi qu’avec les organismes de réglementation de la santé provinciaux et fédéraux, afin d’obtenir l’adhésion de chaque acteur pour aller de l’avant avec HHOPS. Comme c’est souvent le cas lorsqu’on tente de s’attaquer à un problème complexe (par exemple, le logement), chaque niveau de gouvernement a ses propres considérations de compétence, et il y a eu à la fois chevauchement et disjonction entre elles. Le succès du projet dépendait de la nécessité d’assurer à chaque acteur que tous les autres acteurs étaient à bord, chacun citant l’autre comme devant être impliqué.

Cette danse délicate, parfois bien plus proche d’un vacillement, progressait. Enfin, l’équipe HHOPS a installé le site et effectué des essais à blanc. Au fil des mois, grâce à d’innombrables réunions, appels téléphoniques, candidatures et courriels, ce qui était autrefois considéré comme impossible s’est concrétisé. Idéalement, c’est là que HHOPS serait décrit comme un moment décisif dans la façon dont de nouveaux services de réduction des méfaits sont introduits à Montréal. Le projet a plutôt dû être suspendu à la suite de l’intervention d’un chef de police d’arrondissement qui, bien qu’il n’était pas responsable du quartier dans lequel À deux mains opérait, détenait le mandat des services de réduction des méfaits. Le chef de la police locale s’en est remis à son collègue au niveau de l’arrondissement. C’est ainsi que la danse s’est arrêtée. Le directeur du programme Street Work et l’équipe de personnel et de bénévoles du HHOPS ont investi beaucoup plus d’heures pendant plusieurs mois durant la pandémie de COVID-19 pour obtenir l’adhésion et les autorisations pour le projet – et ont finalement réussi. Néanmoins, le succès fut doux-amer. Au moment où tout s’est mis en place, de nombreux membres du personnel qui jouaient un rôle clé dans l’initiative avaient quitté l’organisation, pour diverses raisons, notamment le surmenage et l’épuisement professionnel.

Entre-temps, on a toutefois constaté une augmentation du nombre de sites et de l’étendue des services disponibles sur l’ensemble de l’île de Montréal. Il existe un consensus croissant sur la nécessité de s’attaquer de manière proactive à la crise des drogues toxiques au Québec et sur une meilleure compréhension du risque que représente la stigmatisation pour les personnes qui consomment des drogues. C’est le résultat d’années de travail de dizaines d’organisations comme À deux mains, qui continuent de consacrer du temps, de l’énergie et des ressources pour changer la façon dont les gouvernements et les institutions du secteur public abordent cette crise.

 

Comment un organisme de bienfaisance peut-il s’engager dans des activités de plaidoyer ?

Il existe de nombreuses façons pour un organisme de bienfaisance de réussir son plaidoyer.

    • Commencez par comprendre que le plaidoyer en faveur d’un changement politique peut aller du simple partage d’informations et de la sensibilisation à la recherche active d’un soutien pour le changement politique que vous souhaitez voir. Vous pouvez choisir le meilleur endroit pour jouer un rôle.
    • Utilisez différentes stratégies : commencez petit ou local; collectez des données; et réfléchissez à la manière d’éduquer le public sur une question. Il ne s’agit pas toujours de faire changer d’avis le gouvernement.
    • Adoptez une approche collaborative en matière de plaidoyer politique. Les organismes caritatifs sont plus efficaces lorsqu’ils peuvent travailler ensemble pour faire entendre leur voix ou présenter des preuves.
    • Respectez la responsabilité des élus. Proposez des solutions pratiques aux problèmes politiques.
    • Facilitez la voix des personnes ayant une expérience vécue. Il s’agit d’un rôle unique que les organismes de bienfaisance peuvent jouer pour faire entendre ces voix.

 

Conclusion

Il est important de trouver un moyen de parler de plaidoyer d’une manière qui ne menace pas le gouvernement ou d’autres intérêts. Nous devons combattre l’idée selon laquelle il n’est pas charitable d’élever la voix, d’exprimer sa position. Cette notion nous pénalise tous dans la société. Les frontières entre les secteurs à but non lucratif et les autres secteurs commencent à s’estomper. Il y a beaucoup plus d’activités collaboratives, travaillant ensemble sur un problème systémique. Le gouvernement doit comprendre et reconnaître cela. Les décideurs politiques les plus avant-gardistes se rendent compte que les problèmes de société sont trop complexes pour être résolus par un seul secteur, et ce qu’on appelait autrefois le plaidoyer peut désormais être mieux décrit comme une élaboration politique collaborative. Cela commence par la croyance dans la légitimité du plaidoyer en tant qu’élément du travail caritatif. Il existe de nouvelles opportunités et possibilités pour le travail de plaidoyer dans le cadre de la mission. Cela demande de l’audace, de l’expertise et de l’argent, mais les organisations caritatives peuvent et vont de plus en plus apporter une transformation sociale par le biais du plaidoyer.

Andrea Clarke

Andrea Clarke

Ancienne Présidente de la Fondation Lucie et André Chagnon et ancienne PDG de À deux mains

Hilary Pearson

Hilary Pearson

Auteure et observatrice de la philanthropie, Présidente fondatrice de Fondations Philanthropiques Canada

L’influence de la transformation numérique sur le secteur sans but lucratif

L’influence de la transformation numérique sur le secteur sans but lucratif

L’influence de la transformation numérique sur le secteur sans but lucratif

Depuis plus de vingt ans, je me consacre à aider les OSBL à trouver de meilleurs moyens de collecter des fonds, à sensibiliser les gens à leur cause et à apporter de l’espoir à ceux qui en ont le plus besoin.

Le changement le plus important dont j’ai été témoin dans le secteur a eu lieu lorsque les sites Web sont devenus la norme pour les organismes. Les dons en ligne ont commencé à gagner en popularité et la possibilité d’accepter des dons plus rapidement a vraiment changé la donne.

Depuis 2015, le passage au numérique se fait de plus en plus rapidement. Des choses qui n’étaient pas aussi accessibles aux petites organisations caritatives deviennent maintenant plus courantes. Les outils que les organismes peuvent promouvoir sur leur site Web sont plus nombreux : les plateformes de dons, comme celles de Zeffy et de CanaDon, facilitent le processus complet de transaction, ce qui permet aux organismes de recueillir plus facilement et plus rapidement de l’argent en ligne et de le rediriger vers l’organisme de bienfaisance.

Alors que le nombre de donateurs individuels au Canada a diminué de 0,5 % par an entre 2006 et 2015, le Rapport sur les dons (2020) montre que le nombre de donateurs individuels en ligne a augmenté de façon constante pour atteindre 20,5 % au cours de la même période. Les donateurs en ligne ont également augmenté le montant de leurs dons annuels à un taux beaucoup plus élevé que le montant moyen des dons pour tous les dollars (2,8 % contre 1,2 % par an).

En fait, les conclusions du rapport 2020 de CanaDon montrent que les dons en ligne augmentent d’année en année depuis 2011. « En 2017, la croissance en ligne a augmenté de 17 % par rapport à l’année précédente », explique Shawn Bunsee, vice-président des données et de l’analyse pour CanaDon. C’est presque trois fois plus que la croissance de l’ensemble des dons. Il est clair qu’offrir une expérience en ligne simplifiée et gratifiante pour les donateurs se traduit par une augmentation des revenus pour les organismes de bienfaisance qui ont investi dans la technologie.

En 2020, 1,1 million de Canadiens ont donné plus de 480 millions de dollars par l’entremise de CanaDon à près de 30 000 organismes de bienfaisance, soit plus du double du montant donné en 2019. Depuis la déclaration de la pandémie par l’Organisation mondiale de la Santé en mars 2020, l’indice des dons en ligne montre une accélération soudaine des dons en ligne presque tous les mois dans neuf des dix catégories d’organismes de bienfaisance (Rapport sur les dons 2021, p.7).

Les études montrent que le nombre de donateurs diminue, mais que les donateurs en ligne ont augmenté et qu’ils ont haussé leurs montants à un taux plus élevé que la moyenne.
Le potentiel de la collecte de fonds est beaucoup plus important depuis que la technologie a levé autant d’obstacles au don et amélioré notre capacité à atteindre des publics plus nombreux et plus larges. La collecte de fonds numérique offre un plus grand potentiel d’augmentation des nouveaux donateurs, même si la liste des donateurs traditionnels de l’organisation diminue.

Ce ne sont pas seulement les donateurs qui changent, mais aussi ce qu’ils donnent. Certaines organisations acceptent déjà le bitcoin et d’autres types de cryptomonnaies, de sorte que la transformation va se poursuivre de manière nouvelle et intéressante.

Les donateurs deviennent plus sélectifs et exigent des comptes

La technologie joue un rôle important dans la transformation du secteur, car l’accès à l’information a été facilité et a suscité de nouvelles attentes en matière de transparence. Ce nouveau niveau de responsabilité pour leurs actions signifie qu’il est plus important que jamais de démontrer leur impact. Les gens peuvent désormais donner de l’argent plus facilement, grâce à la numérisation, mais ils ne se sépareront pas de leur argent durement gagné si l’organisation ne peut pas prouver qu’elle mérite le don, qu’elle est crédible et que l’argent sera bien dépensé.

Aujourd’hui, de plus en plus de donateurs et de bailleurs de fonds utilisent Google pour vérifier l’identité d’une organisation avant de faire un don. Ils consultent le site Web de l’Agence du revenu du Canada afin de prendre des décisions plus éclairées. Tout comme il est facile d’obtenir une mauvaise note en tant que chauffeur Uber, les organisations peuvent obtenir de mauvaises notes en tant qu’organismes de bienfaisance, ce qui ternit leur réputation durement acquise. Il existe des sites Web qui évaluent la qualité d’une organisation caritative en fonction de la manière dont elle gère ses dons et son mode de fonctionnement. Combien d’OSBL examinent leur propre organisation pour voir si elle est à la hauteur ? Les outils existent, les organisations doivent rester à l’affût pour atténuer les risques.

Il ne suffit plus de dire « nous sommes un organisme sans but lucratif, c’est sûr que nous faisons le bien ». Les bailleurs de fonds, les investisseurs, les employés et les partenaires exercent une pression croissante pour que les organisations aient un impact tangible et fournissent des preuves du changement social qu’elles créent par le biais de leurs activités directes. Afin d’être à la hauteur de ce qu’elle prétend faire, l’organisation doit apprendre comment elle peut s’assurer qu’elle maximise son impact positif et minimise son impact négatif. Du côté des bailleurs de fonds, on commence à s’éloigner de l’idée que les bénéficiaires doivent simplement satisfaire les exigences en matière de rapports financiers pour s’attendre à des preuves de l’amélioration des programmes et de l’approfondissement de l’impact.

Si vous voulez que votre organisation continue à produire des résultats efficaces, vous pouvez – et devez – faire preuve d’une plus grande détermination à faire le bien et à apporter la preuve que vous atteignez les objectifs que vous vous êtes fixés pour les personnes que vous soutenez, pour la communauté dans son ensemble et pour la planète.

L’impact est synonyme de changement durable et de création de valeur. Nous avons tous la responsabilité de reconnaître que notre façon d’être et de travailler a des répercussions positives et négatives sur les autres, qu’elles soient intentionnelles ou non. Et ces impacts positifs et négatifs ont souvent des conséquences bien plus importantes que nous le pensons.

La mesure de l’impact est ce qui va distinguer les organisations dans les années à venir. La technologie est la clé du suivi, de l’évaluation et de la mesure de l’impact de manière plus systématique. Ainsi, plus tôt les organisations disposeront des outils appropriés, plus il leur sera facile de mesurer les résultats de leur travail.

Les médias sociaux constituent la nouvelle caisse de résonance

La possibilité de soutenir une cause qui vous tient à cœur se trouve littéralement au bout de vos doigts. Vous pouvez non seulement devenir un donateur, mais aussi un défenseur ou un influenceur, simplement en partageant sur les médias sociaux le fait que vous soutenez une organisation. Lorsque vous offrez un don par l’intermédiaire de Facebook, la première chose que la plateforme vous propose est d’aller dire à tous vos amis que vous venez de faire un don à cette activité de collecte de fonds, et de partager la nouvelle avec votre réseau. Le donateur passe du statut de simple donateur à celui d’acteur clé de la stratégie de communication, ce qui lui apporte une plus grande satisfaction, car il n’est plus seulement un donateur, mais aussi un ambassadeur.

Cette nouvelle dynamique peut faire ou défaire votre réputation. Si le donateur a une mauvaise expérience, cela peut être problématique. De la même manière, il peut devenir votre meilleur défenseur s’il a eu une excellente expérience.

Ce nouveau niveau d’influence entre les mains des donateurs a modifié la dynamique du pouvoir entre le donateur et le bénéficiaire.

Malgré les nombreuses possibilités offertes par l’évolution rapide de la technologie, l’adaptation des pratiques de collecte de fonds au sein des organisations n’a pas été aussi rapide. De nombreuses organisations caritatives sont encore bloquées dans le mode de collecte de fonds individuel et n’ont pas adopté le dialogue individuel que les médias sociaux requièrent.

Traditionnellement, la plupart des organisations envoyaient des appels au don une ou deux fois par an et attendaient que les chèques soient transmis par la poste. Il était également courant d’inviter les grands donateurs à dîner. Les relations entre les donateurs et l’organisation étaient lentes et prévisibles, et ceux qui savaient bien gérer les donateurs bénéficiaient de leur fidélité pour les années suivantes.

Aujourd’hui, les médias sociaux offrent aux organisations de nombreuses possibilités de contact qui vont au-delà d’une lettre annuelle pour engager les donateurs.

 

Notre motivation a changé, notre langage aussi

Dans le passé, les gens donnaient souvent par obligation, tradition ou religion. Aujourd’hui, ils sont de plus en plus nombreux à donner pour l’investissement social. Même le langage change dans le secteur. Les organisations sont de moins en moins à l’aise avec le mot « charité », car il implique une sorte de pitié. Nous voyons des clients remplacer la formulation du bouton de don sur leur site Web par « Investissez maintenant » au lieu de « Donnez maintenant », parce que cette formulation a plus d’impact. Les donateurs ont l’impression que l’argent sera investi, non pas dépensé, et que le donateur obtiendra un retour social sur son investissement. À mesure que le secteur se professionnalise, le langage commence à changer autour de l’argent et de la manière dont nous en parlons dans le secteur, ce qui est vraiment fascinant.

À Charity Water, le programme des donateurs mensuels n’est pas appelé programme des donateurs mensuels, mais chaque programme est nommé en fonction du résultat de l’argent reçu. Les donateurs sont invités à faire partie de la communauté et à ne pas se contenter d’effectuer une transaction. Il y a un changement de pouvoir –, le donateur a le sentiment d’être plus proche du travail effectué et, lorsque c’est bien fait, cela crée un esprit de partenariat plus fort.

Les grandes organisations se débrouillent très bien. Elles disposent d’un marketing efficace, d’un service de rédaction et d’agents de développement qui savent vraiment comment gérer leurs donateurs et les accompagner dans ce que l’on appelle le parcours du donateur. Le plus souvent, ce sont les donateurs les plus importants qui sont traités comme des partenaires : ils reçoivent des rapports spéciaux détaillant les projets qu’ils ont financés et sont informés des résultats tangibles grâce à des indicateurs et à des histoires touchantes sur les vies qu’ils ont améliorées. Pour de nombreuses organisations, une fois qu’un bailleur de fonds a fait un don, il est tenu au courant et on le consulte non seulement pour recevoir son argent, mais aussi pour l’associer au travail de manière plus intime, ce qui est intéressant. Les donateurs montrent qu’ils veulent faire plus que donner de l’argent et les organisations caritatives se rendent compte qu’il est avantageux d’impliquer des donateurs plus importants qui peuvent apporter leur expertise et devenir de bons membres du conseil d’administration, des comités ou des ambassadeurs. Les lignes s’estompent alors, l’engagement s’approfondit et le partenariat se développe parce que le donateur est impliqué à différents niveaux et qu’il ne s’agit plus seulement d’une transaction.

Nous sommes passés d’une obligation, d’un devoir religieux ou d’une tradition à cette idée de partenariat, de consultation et d’appartenance à une communauté travaillant à un objectif commun.

Tostan, un client du secteur du développement international parlait souvent de sa communauté de pratique et de ses cercles de leadership –, ils ont compris à quel point il était important de créer une communauté élargie autour de la mission. Plus vous y parviendrez, plus les donateurs resteront fidèles, souhaiteront voir leur investissement croître et voudront faire partie de la solution.

La technologie a également permis d’améliorer d’autres domaines, au-delà de la collecte de fonds. Lorsque nous avons créé un site Web pour Logifem, un refuge pour femmes de la région de Montréal, nous avons notamment évoqué la lourdeur administrative du processus de recrutement et d’organisation des bénévoles. Nous avons introduit un formulaire d’inscription des bénévoles qui permettait à l’organisation de recueillir toutes les données sur les personnes intéressées par le bénévolat, de les organiser et de les utiliser à bon escient. Les sites Web ne sont plus seulement utiles pour faciliter les dons en ligne, ils peuvent également être utilisés pour réduire les tâches administratives qui prennent inutilement des heures et des heures de travail à un membre de l’équipe. Faire preuve d’une telle performance et travailler plus efficacement impressionne vraiment les donateurs, ce qui se traduit par un résultat gagnant gagnant-gagnant.

Le leadership est essentiel

Ce qui est ironique dans la lenteur de l’adoption de la technologie par le secteur sans but lucratif, c’est que de nombreux membres de conseils d’administration sont des hommes d’affaires prospères qui utilisent la technologie tous les jours. Pourtant, ils n’approuvent généralement pas les budgets et ne suggèrent pas d’investir dans la technologie de leur organisation sans but lucratif.

Dan Palotta, le conférencier TedTalk qui est devenu un activiste humanitaire, a beaucoup insisté sur la nécessité pour le secteur de changer sa mentalité de pénurie. Depuis trop longtemps, l’idée est véhiculée qu’une organisation caritative est censée être légère et les donateurs évaluent souvent la part de leur argent consacrée aux frais généraux ainsi qu’aux opérations par rapport à la « cause ». La technologie, les frais administratifs, les dépenses de marketing et de collecte de fonds sont tous des coûts normaux d’exploitation et pourtant nous avons deux poids deux mesures avec les organisations caritatives. Si les organisations caritatives ne parviennent pas à suivre le rythme de l’évolution technologique, elles continueront à prendre du retard, leurs missions seront encore plus affectées et la société en souffrira.

La technologie a complètement transformé nos façons de faire

Notre récente révolution numérique n’est pas très différente de la façon dont le monde s’est adapté à la révolution industrielle. Pensez aux gens qui ne voulaient pas utiliser l’électricité et qui souhaitaient continuer à utiliser des lampes à huile. À un moment donné, ils ont dû accepter l’électricité comme la nouvelle norme et adopter la voie du progrès. Aujourd’hui, la technologie a transformé notre façon d’apprendre, de communiquer, de nous déplacer, de voir le monde et les autres.

Si l’on prend l’exemple des téléphones mobiles, personne n’aurait imaginé, au début des années 2000, la rapidité avec laquelle les téléphones cellulaires et les téléphones intelligents allaient envahir nos vies. Un peu moins de la moitié des ménages canadiens (45 %) ont déclaré avoir un téléphone cellulaire et pas de ligne terrestre en 2019, contre 10 % en 2010. Près de 85 % des ménages canadiens, dont le répondant est âgé de moins de 30 ans, ont déclaré avoir un téléphone cellulaire et aucune ligne terrestre en 2019. Plus de 54 % des personnes âgées possèdent un téléphone intelligent. L’accès à cette technologie a également une incidence sur la façon dont les donateurs interagissent avec votre organisme de bienfaisance et sur le moment où ils le font. Il est possible qu’ils lisent votre bulletin d’information sur leur cellulaire en attendant le bus sur le chemin du travail. Ils lisent peut-être votre rapport annuel sur leur appareil pendant qu’ils font la queue au supermarché. Ils peuvent numériser un code QR sur une affiche lors d’une promenade et se sentir poussés à faire un don en ligne sans même avoir à parler à quelqu’un de votre organisation. Ils peuvent être sur les médias sociaux et voir la campagne de collecte de fonds d’un ami, puis décider de soutenir leur ami et, par extension, votre cause.

Nous vivons aujourd’hui dans un monde « à la demande » où nous pouvons commander de la nourriture de n’importe où et à n’importe quel moment, regarder un film ou l’émission de télévision de notre choix d’un simple défilement et d’un clic, rencontrer l’amour de notre vie en glissant la souris à droite ou à gauche. Le mode de fonctionnement de la société d’aujourd’hui a un caractère immédiat auquel le secteur associatif n’était tout simplement pas préparé.

De nombreuses organisations ont l’impression de ne plus être aux commandes parce que les donateurs et les donateurs potentiels sont en mesure d’accéder à des informations provenant de sources multiples et d’accéder à l’organisation de multiples façons. C’est pourquoi il est essentiel d’élaborer de nouvelles stratégies non seulement pour survivre à ce nouveau monde numérique, mais aussi pour y prospérer.

La révolution numérique ouvre des portes aux petites organisations. Aujourd’hui, les petites organisations caritatives disposent d’un grand nombre d’outils et de possibilités de collecte de fonds identiques à ceux des grandes organisations. Même si elles ne disposent pas des mêmes ressources que leurs homologues plus importantes, elles sont plus agiles et peuvent prendre des décisions plus rapidement que les grandes institutions. Nous pourrions assister à un autre changement important dans un avenir proche, où les organisations sans but lucratif de petite taille auront de plus grandes possibilités d’impact parce qu’elles sont plus agiles et s’adaptent plus rapidement aux changements apportés par la technologie et les solutions numériques. Il sera intéressant de voir ce qui se passera au cours des cinq à dix prochaines années, à mesure que la technologie continuera d’évoluer et de s’accélérer. J’attends avec impatience le jour où les membres des conseils d’administration accepteront d’investir dans la technologie et le renforcement des capacités de leurs organisations. Peut-être verrons-nous alors un plus grand nombre d’organisations caritatives remplir leur mission plus efficacement et apporter les changements positifs tant attendus dans nos communautés.

 

Passer du transactionnel au transformationnel

Au cours de ma carrière, j’ai été témoin de beaucoup trop de cas d’OSBL qui ne prenaient pas bien soin de leurs donateurs. Lorsque nous sommes engagés pour effectuer une transformation numérique pour un client, je prends toujours le temps de vivre en direct l’expérience de don de leurs donateurs – comme un acheteur secret engagé pour découvrir ce qui va ou ne va pas sur un marché particulier. Dans un cas particulier, pour une fondation hospitalière importante et plutôt prospère, j’ai été choquée par l’expérience en ligne. Le formulaire de don était difficile à utiliser et lorsque j’ai obtenu mon reçu de confirmation, celui-ci provenait du nom de la plateforme et non de celui de l’organisation. Le courriel de confirmation me remerciait pour mon don et me donnait un numéro de donateur pour référence future. En un clin d’œil, je suis passée de la satisfaction de soutenir un établissement de santé local à la réduction sous forme d’un numéro. Non seulement il était difficile d’effectuer mon don en ligne parce que l’organisation n’avait pas investi dans une bonne une plateforme facile à utiliser, mais le courriel de confirmation indiquait que je recevrais mon reçu fiscal par la poste dans trois à six mois ! Avec les outils disponibles aujourd’hui, les donateurs devraient recevoir leur reçu fiscal immédiatement.

Les changements apportés à la plateforme utilisée par votre organisation et à la manière dont vous envoyez une confirmation de remerciement peuvent faire toute la différence. Chaque organisation devrait investir dans son expérience en ligne et dans les communications de suivi. Il suffit d’observer les détaillants en ligne les plus performants pour constater que cet investissement est rentable.

Les données représentent la nouvelle monnaie

Grâce à toutes ces nouvelles technologies et à l’évolution du comportement des donateurs, nous sommes en mesure de collecter des données précieuses plus facilement qu’auparavant. Collecter le bon type de données et trouver le temps de les analyser peut aider une organisation à prendre de meilleures décisions et à améliorer ses stratégies.

De nombreuses organisations avec lesquelles j’ai travaillé disposent d’une base de données très importante, mais ne savent pas vraiment qui sont leurs donateurs. Il est regrettable qu’elles n’exploitent pas au maximum les nombreuses méthodes de communication et de collecte de fonds pour se rapprocher de leurs donateurs.

Lorsqu’une organisation ne tire pas parti de ses outils pour resserrer les liens avec ses donateurs, elle laisse de l’argent sur la table. J’en ai été le témoin direct avec une organisation pour laquelle je faisais du bénévolat depuis plus de dix ans. Lorsque j’ai reçu leur lettre annuelle de printemps, elle ne mentionnait pas que j’étais bénévole, et encore moins que je l’étais depuis plus de dix ans. La lettre expliquait directement qui ils étaient (comme si je ne les connaissais pas déjà), ce qu’ils faisaient, pourquoi l’organisation caritative avait besoin d’aide, pourquoi mon don était important et pourquoi je devais faire un don maintenant. J’ai immédiatement jeté la lettre à la poubelle. Je me suis sentie insultée, blessée et en colère parce qu’ils n’avaient pas reconnu que j’étais une personne spéciale dans leur communauté et qu’ils n’avaient pas communiqué avec moi. S’ils avaient ajouté une phrase au début de la lettre pour dire qu’en plus d’être une excellente bénévole, mes dons seraient très appréciés, j’aurais réagi tout à fait différemment. J’étais leur bénévole, avant tout. Si une organisation n’en tient pas compte dans sa base de données ou si elle en tient compte, mais n’utilise pas les informations pour une segmentation efficace, cela peut être plus qu’une occasion perdue, cela peut s’avérer un véritable désaveu.

La confiance et le respect sont intemporels

Les donateurs et les organisations ont une responsabilité partagée les uns envers les autres, ils doivent se respecter et se faire confiance dans la relation, quelle que soit la technologie utilisée pour faciliter l’échange. Personne n’est gagnant si le pouvoir passe trop entre les mains de l’un et est retiré à l’autre. Comme dans toute relation, par exemple avec un conjoint ou un partenaire, nous savons que si la dynamique du pouvoir est déséquilibrée, la relation se terminera mal ou deviendra un combat. Il en va de même pour la collecte de fonds. Si vous aviez un ami qui ne vous appelait que lorsqu’il avait besoin de vous, vous vous lasseriez de la relation et commenceriez à lui en vouloir ou à éviter toute interaction avec lui. Pourtant, les organisations adoptent le même comportement lorsqu’elles ne contactent leurs donateurs que lorsqu’elles veulent leur demander de l’argent. Les organisations qui réussissent en matière de collecte de fonds et d’intendance sont celles qui investissent du temps et de l’argent dans le parcours du donateur, dans l’élaboration de communications visant à tenir les donateurs et les parties prenantes informés de leurs progrès. Elles partagent des histoires d’impact et entraînent les gens avec elles.

Travailler plus intelligemment et non plus fort

Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour une organisation de repenser sa façon de travailler. La technologie oblige les organisations à réécrire leur cahier de charges pour que les donateurs et les bailleurs de fonds les considèrent comme crédibles et responsables. L’évolution rapide du monde numérique oblige les organisations à se doter de critères de réussite et à adapter leurs objectifs en fonction de l’évolution de la situation. Grâce à une meilleure planification, les organisations sans but lucratif peuvent faire des choix proactifs au lieu de prendre des décisions réactives qui les placent souvent entre le marteau et l’enclume. Armés d’une nouvelle stratégie pour un nouveau monde numérique, le personnel et les bénévoles seront enthousiastes à l’idée de travailler sur un objectif commun et seront motivés de collaborer, tandis que les donateurs auront le sentiment de faire partie de la solution et seront convaincus que leur argent est bien investi.

Kim Fuller

Kim Fuller

Fondatrice et cheffe de la direction

Les transformations au cœur du le bénévolat

Les transformations au cœur du le bénévolat

Les transformations au cœur du le bénévolat

La plupart des organismes sans but lucratif dépendent des bénévoles pour remplir leur mission. Ils apportent leur contribution de diverses façons, en siégeant au conseil d’administration, en fournissant des services, en partageant des compétences importantes, pour n’en nommer que quelques-unes. Nous pouvons parler de leur valeur en termes d’heures de travail, mais leur véritable valeur est qualitative. Elle réside dans la manière dont ils attirent la collectivité vers leur organisme, établissent des relations, soutiennent une cause ou des personnes spécifiques. Ils le font avec leur passion ou leur compassion, plutôt que parce que c’est leur travail. Le présent article examine la façon dont le bénévolat a évolué au cours des 25 dernières années à Montréal et ailleurs, et comment il a été récemment déstabilisé par la pandémie et ses effets persistants. Les bénévoles sont essentiels au fonctionnement et à la résilience de nos collectivités, et les tenir pour acquis se fait à nos risques et périls. Le bénévolat évolue rapidement, tout comme la société elle-même. Les organismes sans but lucratif doivent composer avec cette évolution et en comprendre l’impact.

C’est ma mère qui m’a initiée à l’action bénévole lorsque j’étais jeune adolescente. Une fois par semaine, pendant une année scolaire, j’ai joué le rôle de “candy striper” dans un hôpital général, en répondant aux besoins non-médicaux des patients. J’ai apprécié l’expérience, mais je n’ai pas voulu continuer. Après cette première expérience, j’étais plus motivée à consacrer mon temps, mon énergie et ma réflexion à diverses causes, ce qui a contribué de manière significative à mon éducation et à mon développement personnel. Je n’ai jamais cessé de faire du bénévolat, mais les choses ont évolué pour moi lorsque je suis entrée de façon officielle dans le domaine de l’engagement bénévole en 2001, en rejoignant l’équipe du Centre d’action bénévole.. Seize ans plus tard, j’ai rejoint Bénévoles Canada, l’organisme qui assure le leadership, l’expertise et la promotion du bénévolat à l’échelle nationale.

J’ai souvent pensé que le moment de mon réorientation professionnelle était de bon augure. 2001 était l’Année internationale des bénévoles, une année où tout le monde dans le secteur communautaire parlait de l’importance des bénévoles, où les gouvernements non seulement célébraient et reconnaissaient les bénévoles, mais investissaient également dans la recherche et dans le développement d’outils et de ressources pour les soutenir.

Le Centre d’action bénévole de Montréal a été le premier centre du genre au Canada, fondé en 1937. Il fait partie d’un réseau de centres au Québec et au Canada qui ont été créés pour répondre aux besoins et aux lacunes de la communauté en impliquant les citoyens locaux de diverses manières. Outre la promotion de l’action bénévole et le renforcement des capacités des organismes locaux, bon nombre de ces centres fournissent aujourd’hui des services directs et jouent un rôle de leadership important au sein de leur collectivité.

 

Quelques définitions

La façon la plus simple de définir le ” bénévolat ” est peut-être comme un geste ou une action qui est offert librement, sans récompense financière, et qui est destiné au bien-être d’une autre personne, d’une cause ou d’une collectivité.

Bien que cette définition couvre la plupart des activités de bénévolat, il existe des situations où les principes sous-jacents peuvent sembler flous ou nuancés, comme par exemple le “bénévolat” qui est :

  • requis à des fins académiques (pour l’obtention du diplôme de fin d’études secondaires, pour l’admission à certains programmes, par exemple le baccalauréat international, l’école de médecine ou de droit, ou pour l’obtention de bourses d’études),
  • réalisé à titre du service communautaire effectué comme condition de la libération conditionnelle ou comme alternative à l’emprisonnement, ou
  • effectué dans le cadre de programmes d’entreprise ou d’autres programmes soutenus par l’employeur, dans lesquels les employés, individuellement ou en groupe, font une action commune tout en étant rémunérés.

Le bénévolat a été défini dans un rapport de Statistique Canada datant de 2021 comme suit :

… la participation d’une personne à une activité non rémunérée à laquelle elle prend part de façon intentionnelle dans le but d’offrir de l’aide. Le bénévolat peut concerner de nombreuses activités, et celles-ci peuvent se dérouler occasionnellement au cours d’une année donnée ou prendre la forme d’un engagement plus constant et continu, comme un engagement hebdomadaire pour une cause particulière. Le bénévolat présente des avantages pour des groupes, des personnes ou une collectivité. Il peut être effectué par l’intermédiaire d’organismes (bénévolat encadré) ou prendre la forme d’une aide directe, sans passer par l’entremise d’un organisme ou d’un groupe (bénévolat informel)

Le Bénévolat, ça compte : aide encadrée et aide informel informelle apportées par les Canadiens et les Canadiennes en 2018

 

Il s’agit du premier rapport au Canada qui reconnaît et suit le bénévolat informel, c’est-à-dire les personnes ou les groupes qui participent directement à une cause ou à l’aide aux personnes, sans passer par l’intermédiaire d’un organisme.

 

Pourquoi le bénévolat est-il important ?

Lorsque l’on est plongé dans l’engagement bénévole comme je l’ai été, il peut être facile de tenir pour acquis pourquoi c’est important et pour qui. Les employés permanents au sein des organismes communautaires disent souvent “Nous ne pourrions pas le faire sans eux” et ils ne parlent pas seulement de l’impact financier de l’engagement des bénévoles. Pour eux, la valeur est tout autre. Les bénévoles apportent tout ce qui est nécessaire – compétences, attention, patience, temps, connaissances, empathie – et le font parce qu’ils en ont envie. Ils amènent la sensibilité de la collectivité au sein de l’organismes, témoignant de ce qu’il fait, et ils jouent un rôle de gouvernance en tant que membres du conseil d’administration. Les bénévoles créent des liens dans une société de plus en plus déconnectée.

Sans bénévoles, il n’y aurait pas de secteur communautaire. En fait, plus de la moitié des 60 000 organismes à but non lucratif du Québec n’ont pas de salariés. Les organismes communautaires, dont beaucoup ont des budgets précaires, ont pour tâche de complémenter, d’enrichir le travail des gouvernements à tous les paliers et dans tous les domaines, y compris la santé et les services sociaux, les arts et la culture, les sports et les loisirs, l’éducation et la recherche, le droit et la défense des droits, le logement et le développement, l’environnement, les droits de la personne, le développement international et la philanthropie, et ils ne pourraient tout simplement pas le faire sans les bénévoles.

Même si les bénévoles ne sont pas rémunérés, ils apportent une contribution importante à l’économie – et c’est là un autre aspect de leur valeur, plus tangible pour certaines personnes. En 2017, la Conférence Board of Canada a estimé que les bénévoles ont ajouté plus de deux milliards d’heures de travail au Canada et ont contribué à la hauteur de 55,9 milliards de dollars, soit l’équivalent de 2,6 pourcent du PIB. Si le bénévolat était une industrie, il emploierait presque autant de personnes que le domaine de l’éducation. (La valeur du bénévolat au Canada)

Les bénévoles créent également de la valeur pour eux-mêmes. Ils acquièrent des compétences, améliorent leurs perspectives d’emploi et créent leurs propres réseaux sociaux et économiques. Les nombreux avantages du bénévolat pour les quartiers (capital social et cohésion sociale), les organismes (capacités accrues et compétences culturelles), les lieux de travail (amélioration de l’engagement des employés et de l’image publique de l’employeur) et la société dans son ensemble (amélioration des politiques publiques et de l’engagement des citoyens) sont de plus en plus reconnus.

 

Quelques statistiques et tendances

Les statistiques sur le bénévolat des personnes âgées de 15 ans et plus sont recueillies au Canada tous les cinq ans depuis 1997, dans le cadre de l’Enquête sociale générale sur le don, le bénévolat et la participation. À l’origine, l’enquête était réalisée tous les trois ans, puis tous les cinq ans, et il faut attendre au moins un an avant que les données soient analysées et publiées. Quel que soit le décalage, ces informations sont utiles pour l’analyse comparative et observer les tendances dans le bénévolat.

La pandémie a retardé davantage la publication de toutes les données de l’enquête la plus récente (2018). Lorsque les résultats ont finalement été publiés au printemps 2021, ils étaient très attendus, même s’ils ne contenaient que des informations collectées avant la pandémie. Les acteurs du secteur voulaient savoir si la tendance récente à la baisse des taux de bénévolat formel se poursuivait et voulaient également consulter les données sur le bénévolat informel.

Bénévolat formel et informel
En effet, la tendance à la baisse s’est poursuivie. Le nombre de bénévoles était presque le même que lors de l’enquête précédente (12,7 millions), représentant un pourcentage plus faible de la population adulte (41%, en baisse par rapport à 44%), et ils ont collectivement contribué à environ 1,7 milliard d’heures, en baisse par rapport à près de 2 milliards.

Si l’on additionne le bénévolat formel et informel, 79 % de la population canadienne âgée de 15 ans et plus fait du bénévolat formel ou informel, ou les deux. Au Québec, ce pourcentage est de 78 %.

C’est une bonne nouvelle pour le Québec. Dans toutes les enquêtes précédentes, le Québec était en bas de la liste en termes de nombre, de pourcentage et d’heures de bénévolat – certains pensent que c’est principalement parce que de nombreux Québécois considèrent leurs actions comme de l’entraide ou du bénévolat informel. Dans cette enquête, les Québécois, bien que toujours en queue de peloton en termes de bénévolat formel, sont en tête pour le bénévolat informel et se situent dans la moyenne pour ceux qui font du bénévolat formel et informel.

Ce que les organismes sans but lucratif (OSBL) doivent retenir de ces données, c’est qu’il y a moins d’intérêt pour le bénévolat structuré, géré ou à long terme, que ce soit au Québec ou ailleurs au Canada (et en fait dans le monde entier). Cette tendance s’est amorcée avant la pandémie et est maintenant bien ancrée.

En tant que société, nous ne pouvons pas considérer l’augmentation du bénévolat informel comme une mauvaise nouvelle, car elle témoigne de beaucoup de bonne volonté, de gentillesse et de générosité, et il faut s’en réjouir. Pour les OSBL, cependant, cette nouvelle réalité représente un défi. Si nombre d’entre elles ont adapté leurs programmes de bénévolat et leurs pratiques de recrutement pendant la pandémie, il est désormais évident que la situation n’a rien de temporaire. Pour que les organismes individuels et les communautés qu’ils servent puissent prospérer, le changement doit être soutenu.

Une autre première
Pour la première fois dans cette enquête, les données sont ventilées en cinq cohortes d’âge au lieu de simples tranches d’âge.

L’objectif est d’introduire la notion que les actions des personnes sont influencées dans une certaine mesure par les événements sociétaux et les expériences culturelles significatifs au cours d’une période donnée. Les cinq cohortes utilisées dans le rapport sont les suivantes :

  • Génération Internet (également appelée génération Z) : Nés entre 1996 et 2012 (âgés de 15 à 22 ans au moment de l’enquête).
  • Génération millénaire : Nés entre 1981 et 1995 (âgés de 23 à 37 ans)
  • Génération X : née entre 1966 et 1980 (38 à 52 ans)
  • Génération du baby-boom : Nés entre 1946 et 1965 (53 à 72 ans)
  • Génération silencieuse personnes d’âge mûr : Nés entre 1918 et 1945 (73 à 100 ans)

D’après les résultats, les jeunes cohortes ont tendance à se tourner vers l’action bénévole informelle et, bien que leur taux de bénévolat (pourcentage de bénévoles) soit plus élevé, elles donnent moins d’heures que les générations plus âgées. Les cohortes plus âgées ont tendance à s’orienter vers le bénévolat formel et, bien que leur taux de bénévolat soit plus faible, elles ont consacré plus d’heures à l’action bénévole.

Note : Le Centre canadien de connaissances sur les dons et le bénévolat est un nouveau site web qui rassemble des statistiques sur le don et le bénévolat. En tant que carrefour ou hub, il sera mis à jour au fur et à mesure que des données seront disponibles. Cet outil devrait s’avérer inestimable pour les personnes œuvrant dans le secteur sans but lucratif.

L’effet pandémique
Des enquêtes plus modestes, mais toujours statistiquement significatives, menées depuis 2019 au Canada et au Québec, ont montré que le bénévolat a été sérieusement déstabilisé au cours des années de pandémie. Dans un premier temps, les individus ont été incités à se mobiliser en masse ; les besoins étaient évidents et ils étaient nombreux à avoir du temps à consacrer puisque leur travail ou leurs études étaient en pause plus ou moins prolongée. Au début de la pandémie, jebenevole.ca, un site web créé par les centres d’action bénévole du Québec pour donner accès aux possibilités de bénévolat dans toute la province, s’est planté quelques heures après que le premier ministre ait encouragé les gens à s’inscrire.

Pendant la pandémie, les OSBL se sont montrés à la fois résilients et créatifs, n’annulant des services ou ne fermant que lorsque cela s’avérait absolument nécessaire. Le plus souvent, ils se sont démenés pour trouver du financement, ont recruté de nouveaux bénévoles, les ont formés tout en apprenant d’eux, et ont réussi à continuer à répondre à une demande de services en constante augmentation.

Entre-temps, de nombreux bénévoles âgés, qui constituent de loin la grande majorité d’entre eux dans notre société, ont constaté qu’ils devaient attendre trop longtemps avant d’être autorisés à reprendre le bénévolat ou de se sentir à l’aise pour le faire. Ils ont tout simplement décidé d’arrêter.

Les personnes âgées ne revenant pas, et les bénévoles enthousiastes de la pandémie étant rappelés au travail, à l’école ou à leurs responsabilités familiales, ou ayant plus d’options de loisirs, il restait moins de bénévoles pour les tâches requises. Certains bénévoles ont découvert à leur retour que leur activité précédente avait été transférée en ligne pendant la pandémie, ou qu’elle comportait désormais une composante en ligne, ce qui ne leur convenait pas. En raison de tous ces changements qui se croisent et se chevauchent, les organismes se sont retrouvés à la sortie de la pandémie avec une grave pénurie de bénévoles à un moment où la plupart d’entre eux avaient également du mal à trouver des employés rémunérés.

 

Autres tendances et facteurs ayant un impact sur l’engagement des bénévoles

Outre l’impact de la pandémie, de nombreux facteurs, tendances et pratiques sont apparus au cours de mon travail dans le secteur, certains facilitant l’engagement des bénévoles, d’autres y faisant obstacle. Vous trouverez ci-dessous six des facteurs les plus importants, ainsi que quelques-unes de mes réflexions sur leur signification pour le bénévolat.

La professionnalisation du bénévolat
La professionnalisation prend deux formes. Premièrement, l’engagement des bénévoles dans les OSBL est de plus en plus organisé et professionnalisé. Cela peut être une bonne chose : le personnel adopte des pratiques qui soutiennent mieux l’engagement efficace des bénévoles, prend conscience de l’importance d’avoir des politiques claires qui protègent à la fois les bénévoles et l’organisme, et apprend à évaluer l’impact des efforts des bénévoles. Mais cela peut aussi rendre leur travail et l’atmosphère plus bureaucratique et rendre l’action bénévole moins agréable et spontanée, plus proche d’un travail rémunéré. Cet aspect de la tendance peut certainement contribuer à une diminution du nombre de bénévoles formels. Les organisations doivent trouver un moyen d’équilibrer le maintien de niveaux appropriés de travail administratif et de risque tout en accordant un maximum de flexibilité et d’autonomie à leurs bénévoles.

La deuxième forme de professionnalisation est ce que l’on appelle le bénévolat de compétences. Des individus et parfois des groupes sont impliqués pour leurs compétences professionnelles afin d’entreprendre des tâches ou des projets, ou pour former les salariés des OSBL. Cette professionnalisation ne contribue pas à la diminution du nombre de bénévoles formels, mais permet aux bénévoles d’apporter leur contribution à court terme ou dans le cadre d’un projet, d’une manière qui leur est utile et satisfaisante. Elle permet également aux organismes d’accéder à de nombreuses compétences nécessaires et souhaitables pour mieux accomplir leurs missions.

Le bénévolat virtuel
Les bénévoles qui offrent leur temps et leur expertise à distance constituent une tendance de plus en plus répandue, mais qui n’est pas nouvelle. Depuis leur domicile ou leur bureau à Montréal ou ailleurs, ils peuvent participer à des fonctions de communication (rédaction, révision, traduction, arts graphiques, photographie, développement Web), effectuer diverses tâches de service direct par téléphone ou en ligne (visites amicales, tutorat, mentorat, formation aux aptitudes sociales, animation de groupes), participer à des campagnes de collecte de fonds, et bien d’autres choses encore. Au fur et à mesure que les organismes s’adaptaient aux conditions de la pandémie, certains services ont été mis en ligne et de nombreuses autres activités bénévoles sont devenues ce que l’on appelle “virtuelles”. Certains de ces services, mais pas tous, sont toujours en ligne, et les organismes trouvent d’autres moyens de faire participer les gens à distance. Le bénévolat virtuel est vivant et prospère.

Le bénévolat soutenu par l’employeur
Lorsque je suis arrivée au Centre d’action bénévole de Montréal, il n’était pas habituel pour les OSBL d’accueillir des groupes d’employés pour les aider ; en fait, de nombreux organismes étaient quelque peu cyniques à l’égard de cette pratique et ne considéraient pas qu’il s’agissait de bénévolat. Vingt-cinq ans plus tard, les entreprises et autres employeurs s’engagent couramment dans des projets de bénévolat collectif ou individuel afin d’investir dans les collectivités au sein desquelles ils opèrent. Les employeurs sont prêts à payer les coûts directement liés à l’activité, à payer les salaires des employés pendant le bénévolat et souvent à contribuer financièrement au temps, aux connaissances et aux compétences du personnel de l’organisme. Ils voient un double retour sur leur contribution : la bonne volonté de la collectivité et une meilleure fidélisation des employés.

Parallèlement à cette tendance, les employeurs reconnaissent de plus en plus la valeur de l’expérience bénévole. Il ne s’agit pas seulement d’un élément “agréable à avoir” sur un CV, ou d’une simple preuve du caractère et des valeurs d’une personne. Le bénévolat est également une preuve des compétences et de l’expérience acquises, en particulier du savoir-être. Cette reconnaissance s’est glissée dans le processus d’embauche, ainsi que dans les pratiques d’évaluation et de maintien en poste.

Les bénévoles ont des droits, mais aussi des responsabilités
Les bénévoles offrent leur temps, leurs compétences, leur présence, leur passion et bien d’autres choses encore. Mais vous en entendrez beaucoup dire : “Je reçois beaucoup plus que je ne donne !” Le bénévolat est une voie à double sens et il fonctionne mieux lorsque le va-et-vient est équilibré. Selon le Code canadien du bénévolat de Bénévoles Canada, les principes directeurs de l’engagement des bénévoles sont les suivants : les bénévoles ont des droits et les bénévoles ont des responsabilités. Les organismes doivent respecter ces droits, mais ils peuvent aussi attendre des bénévoles qu’ils assument leurs responsabilités.

Bien entendu, pour que ces principes soient respectés, les droits et les responsabilités doivent être explicites et reconnus par les deux parties. Un bon ensemble de politiques et de procédures relatives au bénévolat doit refléter ces principes simples et les implications qui en découlent pour l’organisme en question.

Au cours de mes années de consultation auprès d’organismes communautaires à Montréal, j’ai constaté que ce va-et-vient déséquilibré était au cœur de tous les problèmes signalés par les bénévoles ou les personnes qui travaillent avec eux.

L’avenir du bénévolat formel en question
Bien avant la pandémie, de nombreux programmes de bénévolat dans les OSBL étaient déjà confrontés à des problèmes de recrutement et de fidélisation. Les événements ponctuels et les projets à court terme sont devenus populaires, tout comme le micro-bénévolat, c’est-à-dire des projets très courts qui durent entre 10-15 minutes et quelques heures.

De plus, de moins en moins de bénévoles sont intéressés par un engagement à long terme. Beaucoup veulent découvrir d’autres organismes, d’autres causes, ou trouvent peut-être difficile d’intégrer un engagement à long terme dans leur vie bien remplie. Cette tendance est d’autant plus problématique que de nombreuses personnes âgées ne sont pas revenues après la pandémie.

En outre, d’autres types d’engagement moins formels ont continué à gagner en popularité, par exemple l’implication directe par le biais de groupes en ligne ou de voisinage, les pétitions, les collectes de fonds, les campagnes sur les médias sociaux et, bien sûr, l’intervention directe dans les situations d’urgence. Ce bénévolat informel est en soi positif, comme indiqué ci-dessus, mais pas lorsqu’il se fait au détriment des OSBL, qui dépendent fortement des bénévoles.

En fait, il y a plus de bénévoles potentiels qu’il n’en faut à Montréal. Afin de relever le défi de trouver un nombre suffisant de bénévoles appropriés, les organismes doivent donner la priorité à l’engagement des bénévoles à un niveau stratégique et se concentrer sur trois fronts.

  1. Communication : devenir des conteurs convaincants, expliquer leur mission et leur impact de manière à attirer les bénévoles d’aujourd’hui, et développer leur savoir-faire en matière de médias sociaux.
  2. Intégration : être ouvert et inclusif dès le premier contact avec les bénévoles, chercher à comprendre leurs motivations et leurs attentes, et être clair sur les objectifs et les attentes de leur propre organisme.
  3. Opérations : trouver un équilibre sûr et durable entre flexibilité et structure.

Les organismes qui sont conscients de ces diverses tendances seront ceux qui réussiront le mieux dans leur recrutement, même en ces temps difficiles. Ils seront plus portés à développer des types d’opportunités qui leur permettent d’engager des bénévoles à distance lorsque c’est approprié, de rechercher des bénévoles spécifiquement pour des événements et de recruter des bénévoles qui souhaitent offrir leurs compétences de manière ponctuelle ou dans le cadre d’un projet. Ils trouveront également des personnes qui seront heureuses de devenir des “habitués”. Ils sauront que le bénévolat est une voie à double sens et adopteront une approche équilibrée qui permettra à ces “habitués” de rester plus longtemps.

L’obstacle peut-être le plus important
On suggère depuis longtemps aux immigrants et aux autres nouveaux arrivants de faire de l‘action bénévole pour apprendre à connaître leur nouvel environnement et s’y intégrer, qu’il s’agisse d’une grande ville comme Montréal, d’une petite ville ou d’un nouveau quartier. En fait, il s’avère souvent un moyen de rencontrer des gens à des fins sociales et professionnelles, de mieux comprendre la culture locale, d’apprendre la langue et de trouver les informations et les ressources dont ils ont besoin. De nombreux organismes font état d’un nombre élevé d’immigrants dans leurs rangs de bénévoles, les plus importants étant, sans surprise, ceux qui sont chargés d’établissement ou qui œuvrent au sein des communautés culturelles.

Il existe cependant un problème plus fondamental d’inclusion au sein du secteur communautaire dans son ensemble à Montréal et au Québec, ainsi que dans l’engagement bénévole. Nous ne sommes pas à l’abri des obstacles à la diversité, à l’équité et à l’inclusion qui existent dans notre société et qui deviennent de plus en plus visibles. Outre les origines historiques et culturelles de certains organismes et institutions communautaires d’ici, le bénévolat lui-même est une structure blanche et coloniale dont les fondements sont souvent implicites et non reconnus. De nombreuses cultures ont des pratiques d’entraide et de soutien mutuel, mais celles-ci ne sont pas reconnues comme du bénévolat par la culture dominante et le terme lui-même ne trouve pas d’écho auprès des personnes issues de toutes les cultures.

Les organismes ont du pain sur la planche s’ils veulent créer un environnement véritablement accueillant et inclusif pour les salariés, les bénévoles et les conseils d’administration. Cette question complexe et l’histoire qui la sous-tend sont de plus en plus connues. Je suis encouragée de voir que certains organismes examinent en profondeur leurs pratiques et les modifient. D’autres prendront plus de temps, tout comme les systèmes politiques, sociaux et philanthropiques avec lesquels elles sont nécessairement interconnectées.

 

Quelques réflexions en guise de conclusion

Les femmes qui ont fondé le Centre d’action bénévole de Montréal il y a 85 ans auraient été stupéfaites de voir ce que les bénévoles d’aujourd’hui font et comment ils le font. Les bénévoles de 2001, l’année où j’ai commencé à travailler au centre, seraient également très surpris. L’action bénévole a toujours évolué et continue de le faire. Le rythme s’accélère simplement.

Comme indiqué dans l’introduction de cet article, les bénévoles sont essentiels au fonctionnement et à la résilience de nos communautés. La résilience est un mot que nous entendons fréquemment, que ce soit en référence à la rénovation urbaine, à l’amélioration de l’économie, à la réconciliation entre les peuples autochtones et non autochtones, au rétablissement de l’environnement, à la lutte contre la crise de la santé mentale, et la liste est encore longue.

Le secteur communautaire montréalais est solide et de nombreux OSBL s’adaptent de plus en plus intelligemment à l’environnement difficile dans lequel ils évoluent. Les bénévoles ne sont pas la seule réponse à ce à quoi ils sont confrontés, bien sûr, mais pour contribuer de manière significative aux crises et aux processus mentionnés ci-dessus, les organismes ont plus que jamais besoin de bénévoles. D’importants investissements en ressources financières et humaines sont nécessaires et doivent être priorisés par les conseils d’administration et les directions générales. Le secteur public et les institutions philanthropiques ont également un rôle à jouer. Ils pourraient reconnaître officiellement l’énorme contribution des bénévoles et trouver des moyens de fournir ou de soutenir l’infrastructure nécessaire aux organismes pour les déployer. Sinon, comment pourront-ils continuer à produire les miracles qu’ils font ?

Alison Stevens

Alison Stevens

Ancienne directrice générale Centre d'action bénévole de Montréal Spécialiste, les centres d’action bénévole et lengagement des bénévoles Bénévoles Canada

La puissance des données

La puissance des données

La puissance des données

En tant qu’entrepreneure immigrée, je suis tombée dans le monde des données et de la technologie un peu comme on découvre, par hasard, un passage secret dans une vieille bibliothèque – de manière totalement imprévue, mais passionnante. Après 16 années splendides dans la finance d’entreprise, la gestion de projets, l’informatique, la stratégie et la vente, j’ai ressenti un besoin impérieux d’un travail qui ait du sens pour moi. C’était urgent et dévorant. Dans le documentaire The War Room (1993), James Carville déclare : « En dehors de l’amour d’une personne, la chose la plus sacrée qu’elle puisse donner est son travail. Et d’une manière ou d’une autre, en cours de route, nous avons tendance à l’oublier. Le travail est une chose très précieuse. Chaque fois que vous pouvez combiner le travail et l’amour, vous avez fait une bonne fusion ». J’avais besoin de réaliser cette fusion.

Au Canada, sur les 84 000 organismes de bienfaisance enregistrés qui ont produit la déclaration T3010 en 2021, 64 000 (soit 76 %) sont classés comme étant de petite taille et 10 000 (12 %) comme de taille moyenne. Ces organismes forment l’épine dorsale du soutien communautaire, orchestrant la majorité des programmes et des services. Dans le même temps, les systèmes de soutien et les ressources sont insuffisants pour aider ces organisations à mener à bien leur mission. Je suis impatient de soutenir leurs efforts, de les aider à naviguer et à prospérer en intégrant la technologie au service de leur noble mission.

La technologie a révolutionné nos vies, apportant d’innombrables avantages et opportunités. La technologie est passionnante et nous permet d’atteindre de nouveaux sommets. Vous souvenez-vous de l’époque où l’on se perdait ? Aujourd’hui, grâce aux téléphones intelligents, nous pouvons naviguer dans la vie sans demander notre chemin à personne.

Dans le même temps, la technologie contribue à la création d’une fracture numérique – un fossé entre ceux qui y ont accès, et peuvent l’utiliser efficacement, et les autres. Cette fracture va au-delà du simple accès aux appareils et à l’Internet; elle comprend des disparités en matière de culture numérique, de compétences et d’opportunités. Les multinationales et les entreprises sont souvent à l’avant-garde des dernières avancées technologiques. Les grandes organisations sans but lucratif disposent également des ressources nécessaires pour tirer parti de la technologie afin de faire avancer leur mission, mais pour les petites et moyennes organisations sans but lucratif, le problème de la technologie et des données est bien réel. Souvent, elles ne savent même pas par où commencer. Les conséquences de la fracture numérique sont considérables, car elle perpétue les inégalités existantes entre les privilégiés et les autres. La responsabilité de réduire la fracture et d’uniformiser les règles du jeu incombe à tout le monde, que ce soit les organisations sans but lucratif elles-mêmes, les grandes organisations, les gouvernements et, nous, les professionnels de la technologie.

Même si je ne me qualifie pas de scientifique ou d’experte des données, je porte fièrement la casquette d’experte en technologies pour les organisations sans but lucratif, ayant piloté plus de 200 mises en œuvre de systèmes au profit de leurs missions respectives. Notre clientèle va d’une équipe compacte avec un seul employé, le directeur général, à une organisation animée de plus de 150 membres du personnel. Depuis 2016, mon entreprise, Una Buro, a été le partenaire technologique de plus de 60 organisations sans but lucratif, les aidant à mettre en œuvre des systèmes qui non seulement capturent, traitent et analysent les données, mais aussi transforment ces organisations en centrales axées sur les données. Le rôle fondamental des données se trouve au cœur de notre pratique. Notre travail quotidien consiste à superviser, nettoyer et transférer méticuleusement des dizaines de milliers d’enregistrements de données. Notre équipe s’engage à aider les organisations sans but lucratif en implémentant des systèmes de saisie de données robustes, en élaborant des mesures significatives et en donnant vie aux données par le biais d’une visualisation vivante.

 

Ce qui est mesuré est géré

Dans le secteur sans but lucratif, la mesure et la saisie de données sont des territoires familiers, mais pas inexplorés. Qu’il s’agisse des rapports annuels, des assemblées générales, des demandes de financement ou des séances du conseil d’administration, les données sont le narrateur silencieux de nos histoires. Mais le paysage est en train de changer. Aujourd’hui, les organisations sans but lucratif sont engagées dans des enjeux considérables, où la capacité à exploiter les données n’est pas seulement un atout, mais une nécessité. L’avènement de technologies sophistiquées de saisie de données, associé à une demande croissante de transparence et de responsabilité, n’incite pas seulement les organisations sans but lucratif à adopter une approche plus stratégique des données, mais ouvre la voie à un changement de paradigme. Désormais, il ne s’agit plus seulement de collecter des données, mais de les intégrer dans le tissu même de la prise de décision, de transformer les chiffres en récits et les idées en exactions. Il ne s’agit pas seulement de suivre le rythme, il faut donner le ton dans un monde où les données ne sont pas seulement un pouvoir, mais un impact.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, permettez-moi de souligner les différentes techniques entre les données, les renseignements et les mesures.

Données

Faits, chiffres ou informations bruts, non traités, collectés ou générés. Les données peuvent se présenter sous diverses formes, telles que des chiffres, des textes, des images ou des sons. Dans leur forme pure, les données sont dépourvues de contexte et de signification. Elles représentent des éléments d’information discrets sans aucune analyse ou interprétation. Par exemple, un ensemble de chiffres représentant le nombre de visites à la banque alimentaire ou le nombre de prises en charge constitue une donnée.

Mesures

Points de données spécifiques; ils constituent un moyen normalisé de quantifier et de suivre des variables ou des phénomènes, permettant ainsi la comparaison, l’analyse et la prise de décision. Par exemple, tous les organismes de bienfaisance enregistrés sont tenus de déclarer le nombre total d’heures de bénévolat par an.

Intelligence

Les idées, les connaissances et la compréhension obtenues par l’analyse et l’interprétation des données. Il s’agit d’un processus d’extraction de modèles, de tendances, de relations et de conclusions significatives à partir des données. L’intelligence permet de mieux comprendre les données et leurs implications. Elle ajoute aux informations brutes un contexte, une pertinence et des informations exploitables. Elle implique une réflexion critique, une analyse et la capacité de tirer des conclusions ou de formuler des prédictions sur la base des données. Par exemple, le nombre de bénévoles récurrents qui diminue d’année en année peut s’expliquer par le fait que les jeunes bénévoles ont des disponibilités conflictuelles ou sont moins intéressés par un engagement à long terme.

Ces concepts sont interdépendants et distincts en termes de valeur et d’objectif, mais pour des raisons de simplicité, j’utiliserai ces termes de manière interchangeable et j’espère que les geeks me pardonneront.

 

Les données dans le secteur sans but lucratif

Dans mon monde, les « données » sont comme le débat sur l’ananas dans les pizzas : soit les gens y plongent, soit ils ne supportent même pas de le voir. Il y a les « disciples des données » qui scandent « Plus de métriques, s’il vous plaît ! » comme si les points de données étaient des tranches de pepperoni. Et puis, il y a les « nerveux numériques » qui ont une crise d’urticaire à la simple évocation de feuilles de calcul. Pourtant, malgré ces divergences d’opinions, nous sommes tous d’accord pour dire que les données ont une valeur indéniable pour les organisations, en particulier les organisations sans but lucratif.

Contrairement à ce qui se passait auparavant, lorsque les organisations sans but lucratif s’appuyaient sur des histoires de cœur ou des preuves anecdotiques, le passage à la prise de décision fondée sur des données marque une évolution significative. C’est comme si l’on passait de la supposition à la connaissance. Si les histoires touchent le cœur, les chiffres et les faits offrent une base solide pour arrêter des choix éclairés, démontrer l’impact de l’action et mobiliser les sympathisants. Ainsi, même si l’évocation des données ne fait pas l’unanimité, le rôle qu’elles jouent pour guider les organisations sans but lucratif vers plus d’efficacité et de clarté vaut la peine d’être soutenu, sans le drame d’un débat sur la pizza à l’ananas.

L’attention portée aux données est souvent motivée par un événement extérieur, tel qu’une séance du conseil d’administration, un rapport de financement, une demande de subvention, un rapport annuel ou une assemblée générale annuelle. Une réunion importante est imminente et nous avons besoin de nos statistiques dans deux semaines. Nous prenons une profonde inspiration pour maîtriser la panique et la crainte, alors que tout le monde – coordonnateurs et directeur général confondus – se met à la recherche de données. « Qui tient le compte de nos participants ? C’est Nancy ! Elle a créé un chiffrier électronique. » L’équipe reprend espoir. « Mais elle est partie et personne n’a pris la relève. » « C’est bien, au moins nous avons des données. » « Non, nous n’avons pas de données parce que personne ne trouve son chiffrier. » La panique s’installe. « Eh bien, voyons si nous pouvons trouver les données des participants ailleurs. » L’effroi revient, car aucune autre donnée n’a pu être trouvée. En fin de compte, l’équipe parvient toujours à extraire des données et à fournir ce rapport – c’est tout simplement ce que nous faisons. Et une fois que nous avons appuyé sur le bouton « envoyer » et poussé un soupir de soulagement, nous pouvons retourner dans notre paradis sans données et essayer de ne pas y penser… jusqu’à la prochaine fois.

Si cela vous semble vaguement familier, vous n’êtes pas seul. Dans une enquête récente menée auprès de 1 250 organisations sans but lucratif dans 10 pays, 30 % des organisations sans but lucratif déclarent éprouver des difficultés à gérer leurs données. Il n’est pas surprenant que tant de personnes établissent une association négative avec les données et évitent le sujet à tout prix. Personne n’aime la douleur, il est donc tout à fait logique de l’éviter.

Mais que se passerait-il si l’expérience de vos données pour cette délicate demande de financement était aussi douce que d’étaler du beurre à température ambiante sur du pain fraîchement cuit ? Ou aussi facile que de faire du vélo après 10 ans ? D’accord, ce n’est peut-être pas aussi simple et facile, car il n’y a pas de magie pure en matière de données, mais avec de la discipline, de la cohérence, de la concentration et, oui, un peu de magie, n’importe quelle organisation peut devenir une organisation guidée par les données.

 

Importance des données dans le secteur sans but lucratif

Dans les organisations à but lucratif, les données se caractérisent par leur clarté et leur caractère bien établi. Des mesures telles que le bénéfice, le cours de l’action, le chiffre d’affaires, la part de marché et la capitalisation fournissent des indicateurs clairs sur les performances d’une entreprise. La marge bénéficiaire, par exemple, permet au public d’évaluer et de comparer les entreprises sans nécessairement comprendre leur secteur d’activité ou leurs opérations spécifiques. Dans le secteur à but lucratif, l’importance, la valeur et la pertinence de ces données sont largement reconnues et réglementées, ce qui laisse peu de place à l’ambiguïté.

Pour les organisations sans but lucratif, en revanche, l’évaluation a mauvaise réputation. Comme il n’y a pas de marge bénéficiaire ni de cours boursier, il n’est pas facile d’établir une mesure du succès.

Certains pensent que si nous mesurons et collectons des données, cela enlève de la bonté et de la noblesse à notre travail, cela ternit notre passion et notre dévouement. Pourquoi devrions-nous consacrer nos efforts à des données alors qu’il y a de vraies personnes et de vrais problèmes qui requièrent notre attention immédiate ? Au cours de mon mandat, j’ai entendu à plusieurs reprises des commentaires du genre « Les chiffres n’exprimeront jamais avec précision le travail que nous accomplissons » et « Nous ne collectons des données que parce que les bailleurs de fonds, le conseil d’administration et le gouvernement l’exigent, alors nous le faisons pour eux ». Lorsque j’entends ce genre de raisonnement, je respire profondément et j’explique que, dans le monde actuel axé sur les données, l’utilisation efficace des données est devenue de plus en plus cruciale pour permettre aux organisations sans but lucratif d’atteindre leurs objectifs et de maximiser leur impact. Les trois principales raisons pour lesquelles une organisation sans but lucratif devrait adopter une approche axée sur les données sont les suivantes:

  1. Une narration convaincante
  2. Une prise de décision efficace
  3. Une amélioration du programme et des services

 

Une narration basée sur les données

Une histoire convaincante s’appuie sur des données. La narration axée sur les données a le pouvoir de créer des récits émotionnels qui engagent et mobilisent les parties prenantes. L’utilisation de données dans la communication crée un sentiment d’urgence pour une question particulière, met en évidence l’efficacité d’un programme et plaide en faveur du changement. La narration fondée sur les données permet de capter l’attention des partenaires ou des bailleurs de fonds potentiels et d’amplifier le message.

Lisez les deux appels au don suivants:

Faire un don pour fournir des couvertures thermiques pour la protection et la chaleur lors d’une urgence humanitaire.

En Éthiopie, des femmes et des jeunes filles meurent chaque année à cause de complications pendant le travail ou l’accouchement. Votre don peut sauver la vie d’une mère et de son bébé en améliorant les services de santé maternelle essentiels.

En ajoutant un point de données à ces déclarations, nous renforçons notre argumentation:

175 $ permettent de fournir 10 couvertures thermiques pour assurer la protection et la chaleur des personnes lors d’une situation d’urgence humanitaire.

En Éthiopie, 13 000 femmes et jeunes filles meurent chaque année à la suite de complications pendant le travail ou l’accouchement. Votre don peut sauver la vie d’une mère et de son bébé en améliorant les services de santé maternelle essentiels.

Il n’est pas facile de communiquer sur l’impact et de susciter l’engagement. Les techniques de narration permettent de faire la part des choses. De même, sans données, une histoire peut être perçue comme une fiction. Les données aident notre cerveau à ancrer le message et à s’identifier rapidement à l’histoire, car, quelles que soient nos compétences en mathématiques, nous comprenons tous la différence entre 1 et 100. Votre histoire basée sur des données et soutenue par d’autres supports visuels rend cette histoire crédible, accessible et familière.

 

Prise de décision fondée sur des données

En tant qu’êtres humains, nous pensons souvent positivement à ce que notre « instinct » nous dit de faire. Nous sommes même romantiques et fiers lorsque les décisions sont guidées par l’intuition. Bien que l’intuition joue un rôle important dans la prise de décision, les organisations qui s’appuient principalement sur des données ont trois fois plus de chances d’améliorer leur processus décisionnel que celles qui utilisent moins de données.

La prise de décision fondée sur les données (DDDM) est un processus par lequel les données sont utilisées comme source principale d’information; elle s’appuie sur des preuves empiriques plutôt que sur l’intuition, les suppositions ou les avantages personnels. L’utilisation de données pour prendre des décisions nous aide à réduire nos préjugés, à identifier des problèmes que nous ne verrions pas autrement et, surtout, à penser de manière créative et à être proactifs. Malgré le fait bien établi que la DDDM rend les organisations plus fortes, seulement 34 % des organisations sans but lucratif s’appuient systématiquement sur des données pour prendre des décisions.

 

Amélioration des programmes et des services

Toute démarche d’amélioration commence par la compréhension de la situation actuelle. L’évaluation de l’efficacité d’un programme est essentielle, mais difficile sans données pertinentes. La collecte de données sur les mesures liées au programme nous aide à comprendre si un programme atteint ses objectifs; elle est essentielle pour identifier les possibilités d’amélioration et prévoir les domaines problématiques. Si vous croyez en la valeur d’une organisation axée sur les données, par où commencer ?

 

Construire une organisation pilotée par les données

À l’ère de la transformation numérique, l’évolution vers une organisation axée sur les données n’est pas seulement bénéfique, mais essentielle pour les organisations sans but lucratif qui cherchent à maximiser leur impact. Ce parcours comporte de multiples facettes et nécessite un mélange de vision de la part des dirigeants, de responsabilisation du personnel et d’une infrastructure technologique adéquate pour naviguer efficacement dans les complexités du paysage des données d’aujourd’hui.

Leadership

Le processus de création d’une organisation axée sur les données commence par un leadership fort. Le directeur général et le conseil d’administration jouent un rôle essentiel en donnant le ton pour l’adoption des données. Sans une vision claire et inébranlable qui souligne le rôle intégral des données dans les activités quotidiennes d’une organisation, le succès est impossible.
Je me souviens d’une réunion particulière avec un directeur général qui discutait de l’implémentation d’un système de collecte de données et de production d’indicateurs. Le directeur général a exprimé un sentiment d’indifférence en déclarant : « Je vais allouer les fonds nécessaires et affecter du personnel qualifié, mais je vous prie de m’épargner toute implication, car j’ai d’autres priorités ». Malheureusement, une telle approche entrave le potentiel et est vouée à l’échec.
À l’inverse, certains dirigeants adoptent sans réserve le mantra suivant : « Si les données ne sont pas saisies dans le système, c’est qu’elles n’existent tout simplement pas ». Cet état d’esprit reflète un engagement en faveur d’une collecte de données complète qui s’étend au reste de l’équipe et jette les bases de la réussite.
L’engagement le plus remarquable dont j’ai été témoin est la décision d’un directeur général de réduire temporairement la prestation de services afin d’offrir aux employés une formation complète sur les données. Cette action témoigne d’une volonté profonde d’exploiter le pouvoir des données et de reconnaître l’importance de doter le personnel des compétences et des connaissances nécessaires.
L’engagement de la direction et sa foi dans le potentiel de transformation des données sont essentiels pour favoriser une organisation axée sur les données. Une détermination sans faille à intégrer les données dans le tissu des processus décisionnels et dans l’allocation des ressources prépare le terrain pour obtenir des résultats significatifs.

Compétences en données

Pour favoriser une culture axée sur les données, nous devons doter les membres du personnel d’une maîtrise des données et de compétences analytiques nécessaires à l’accomplissement de leur mission. En proposant des formations et des opportunités de développement professionnel, nous améliorons la capacité des employés à collecter, analyser, interpréter et communiquer les données de manière efficace.

Les organisations qui accordent la priorité aux données disposent souvent d’un personnel spécialisé ou même d’un service chargé des processus et de l’analyse des données. Dans le cas des grandes organisations, certaines collaborent avec des scientifiques des données et utilisent des ressources telles que Statistique Canada pour obtenir des informations plus approfondies sur leur impact. Cependant, la plupart des organisations sans but lucratif ne peuvent tout simplement pas se permettre d’avoir une personne-ressource dédiée uniquement aux données et à l’analyse. Par conséquent, les membres de l’équipe doivent acquérir des compétences en matière de données et se concentrer sur les données dans leurs domaines respectifs. Chaque membre de l’équipe devient responsable de la collecte et de l’analyse des données relatives à ses processus organisationnels spécifiques. Par exemple, le coordonnateur des bénévoles connaît bien les données relatives à l’engagement des bénévoles, tandis que le personnel responsable du développement s’occupe des données relatives aux donateurs. Le succès de cette configuration repose sur la fourniture d’une formation et d’un soutien adéquats aux membres du personnel.

Si les compétences techniques et la passion pour les données sont précieuses, elles ne sont pas les seuls facteurs déterminants de la réussite. Ce qui compte le plus, c’est la volonté d’apprendre des membres du personnel, leur curiosité et le niveau de soutien qu’ils reçoivent. Notre expérience nous a permis de voir des membres du personnel d’horizons divers s’engager avec succès sur la voie des données. Dans le cadre d’un projet, nous avons réussi à former un bénévole de 80 ans à des tâches complexes de collecte de données. Par conséquent, la croyance selon laquelle seules les personnes jeunes et expertes en technologie peuvent contribuer à une organisation axée sur les données est un mythe. Ce qui compte vraiment, c’est d’avoir des membres du personnel qui comprennent et acceptent pleinement l’importance des données.

L’aspect le plus difficile de toute transformation organisationnelle n’est pas la technologie ou l’infrastructure, mais plutôt les personnes qui en sont le moteur. La création d’une organisation axée sur les données nécessite une formation adéquate, un soutien permanent et une vision claire qui est continuellement renforcée.

L’adoption d’un état d’esprit axé sur les données par l’ensemble de l’équipe peut constituer un obstacle important à surmonter. Pour relever ce défi, nous recommandons de mettre en œuvre une campagne interne de promotion des données. Accompagnée d’un leadership fort axé sur les données, une telle campagne peut aider à susciter une compréhension commune de la valeur des données et motiver les membres du personnel à participer activement à la culture orientée vers les données.

Même si les ressources limitées empêchent les organisations de disposer d’un personnel spécialisé dans les données, il est toujours possible d’encourager une culture axée sur les données. En responsabilisant les membres du personnel grâce à la formation, au soutien et à une vision commune, les organisations peuvent faire tomber les barrières et instaurer une culture où les données sont acceptées.

Accessibilité des données et infrastructure

Maintenant que nous avons des dirigeants ainsi qu’une équipe à bord et que nous comprenons qu’ils sont les moteurs ultimes d’une organisation qui se concentre sur les données, nous devons mettre en place une infrastructure de données solide. Il s’agit de créer des systèmes de collecte, de stockage, de gestion et d’analyse des données qui soient accessibles, sécurisés et conviviaux.

L’un des défis courants associés à l’établissement d’une infrastructure de données est la dispersion de ces dernières entre de multiples sources. Dans le paysage numérique d’aujourd’hui, les organisations reçoivent des données provenant de nombreux canaux, y compris les appels téléphoniques, les formulaires de contact du site Web, les pages de dons de CanaDon, les dons sur Facebook, les pétitions SurveyMonkey, les campagnes poste-à-poste de Zeffy, et bien d’autres encore. En fait, en moyenne, un organisme sans but lucratif dispose de 10 sources de données différentes uniquement pour l’information sur les donateurs. Chacune de ces sources a une valeur unique, car pour susciter et maintenir l’engagement, les organisations doivent interagir avec les donateurs par le biais de différents canaux. Il n’est donc pas réaliste de s’attendre qu’une organisation sans but lucratif se contente d’une seule source de données.

En même temps, l’absence d’un référentiel centralisé de données rend difficiles l’analyse et l’obtention d’informations. Conscientes de la réalité de la dispersion des données, les organisations doivent reconnaître l’importance de rassembler les données provenant de diverses sources en un lieu central. Cela facilite la consolidation et l’analyse des données, ce qui permet d’avoir une vue d’ensemble des opérations de l’organisation et de ses constituants.

Ces dernières années, le concept d’intégration et de transfert de données a pris de l’importance, car les organisations se rendent compte que si la consolidation des sources de données est importante, le maintien de la flexibilité et de l’évolutivité, et la possibilité d’atteindre les administrés là où ils se trouvent sont prioritaires. Les données étant générées à partir de sources multiples, leur regroupement en un lieu unique est la stratégie adoptée par les organisations axées sur les données pour en extraire des informations et des renseignements utiles.

Des mesures et des indicateurs clés de performance clairs

Lorsque l’on parle de données et d’indicateurs dans le secteur sans but lucratif, il est important de prendre en compte les différentes catégories de mesures : les intrants, les extrants, les résultats et l’impact.

Intrants

Se réfère aux ressources utilisées pour permettre à l’organisation de fonctionner; éléments fondamentaux qui permettent aux organisations sans but lucratif de fonctionner et de fournir leurs services. Les intrants sont rares. 

Extrants

Représente ce que l’association fournit ou produit

 

Résultas

Reflète les effets et les avantages immédiats pour les participants ou les bénéficiaires.

 

Impacts

Se réfère aux effets plus larges et à long terme résultants des activités d’une association; englobe les changements, les avantages ou les améliorations ressentis par les individus et/ou les communautés, à la suite du travail d’une association. 

  • Nombre de volontaires
  • Nombre d’heures de bénévolat
  • Nombre de donateurs
  • Fonds collectés
  • Nombre de subventions accordées
  • Nombre de personnes desservies
  • Quantité de services fournis
  • Nombre d’événements organisés
  • Nombre de consultations fournies
  • Taux d’engagement ou de participation plus élevés
  • Amélioration de l’employabilité ou des conditions économiques
  • Amélioration des compétences ou des capacités
  • Diminution du taux de mortalité
  • Amélioration de la situation financière à long terme
  • Un taux d’emploi plus élevé

Nous observons souvent que les organisations se concentrent sur la collecte de données d’entrée et présentent ces mesures comme des indicateurs de succès, sans accorder la même attention aux mesures de sortie. En outre, en raison de sa complexité, la mesure de l’impact a tendance à être complètement négligée.

Il est également courant de s’appuyer sur des valeurs nominales lors de l’examen des données. Les organisations suivent de près le montant total des fonds générés par les collectes de fonds au cours d’une période donnée, ou le nombre total de participants desservis. Ces mesures sont importantes, mais l’accent doit également être mis sur la compréhension des changements au fil du temps, par exemple en identifiant les diminutions ou les augmentations. Le suivi des changements permet d’anticiper et de s’adapter avant qu’il ne soit trop tard.

 

Leçons apprises

Une fois que nous disposons d’un mécanisme de collecte et d’analyse des données, il est facile de se laisser entraîner du côté obscur des données. Vous voyez une tendance intéressante et vous vous laissez entraîner à creuser, à vouloir en savoir plus, à demander à l’équipe d’approfondir davantage et à ajouter de plus en plus de champs à la page d’inscription/de don. En fin de compte, ces recherches n’apportent qu’une valeur marginale, voire aucune. Lorsque nous travaillons avec nos clients pour établir des processus de données, nous créons de nombreux rapports et tableaux de bord pour l’analyse des données, mais moins de 5 % des rapports et tableaux de bord sont utilisés pour la prise de décision.

Il faut donc lutter contre l’envie de collecter et d’analyser des données pour le simple plaisir de collecter et d’analyser, et adopter la philosophie « moins, c’est plus ». Le concept « moins, c’est plus » encourage à simplifier, à établir des priorités et à se concentrer sur les objectifs essentiels. Ce faisant, les organisations peuvent gagner en clarté, en efficacité, en communication, en prise de décision et en viabilité à long terme. En adoptant la simplicité et en nous concentrant sur les mesures essentielles, nous pouvons maximiser leur impact et créer des changements significatifs.

L’aspect le plus précieux des données est la possibilité d’action. Demandez-vous ce que vous ferez d’un certain point de données. Par exemple, si vous recueillez des données sur le sexe de vos donateurs pour comprendre les caractéristiques démographiques, personnalisez-vous vos efforts de sensibilisation en fonction du sexe ? La plupart des organisations ne le font pas, car nous sommes conscients que cette approche conduira inévitablement à une communication biaisée en fonction du genre.

Nous pouvons appliquer aux données le principe 80/20 de Pareto : 80 % de la valeur est contenue dans 20 % des données. Cela signifie que 80 % des données que nous collectons et analysons n’ont que 20 % de valeur et d’impact.

 

Conclusion

En conclusion, la transformation en une organisation pilotée par les données représente un parcours qui exige un engagement, des compétences et une approche stratégique de la part de tous les acteurs de l’organisation. Le soutien et la vision de la direction donnent le ton, alors que l’autonomisation du personnel par une meilleure connaissance des données et la mise en place d’une infrastructure solide sont des étapes essentielles pour exploiter la puissance des données. Ce parcours n’est pas sans défis, notamment les contraintes en matière de ressources et la nécessité d’un changement culturel pour valoriser les données. Cependant, les bénéfices – une efficacité accrue, une prise de décision plus efficace et une mission plus performante – l’emportent largement sur ces obstacles.

Une organisation sans but lucratif pilotée par les données, c’est plus que des tableaux et des graphiques, c’est une entité où chaque chiffre raconte une histoire, où chaque idée incite à l’action et où chaque décision est éclairée par des données. Il ne s’agit pas d’une destination, mais d’un processus continu d’apprentissage, d’adaptation et d’innovation.

 

Julia Khon
Présidente et consultante principale, Una Buro,
Una Buro

Julia Khon

Julia Khon

Présidente et consultante principale, Una Buro

Programmation transformationnelle : itération et innovation

Programmation transformationnelle : itération et innovation

Programmation transformationnelle : itération et innovation

Cela semble évident rétrospectivement, mais lorsque je suis sortie du bureau du bailleur de fonds en ce bel après-midi d’été 2018, je ne savais absolument pas comment réaliser la promesse que je venais de faire.
On m’avait dit : “Nous finançons exclusivement ce qui traite des droits des femmes – il faut qu’il y ait un plaidoyer pour les femmes.” J’avais donc rapidement accepté de le faire.

J’étais une ancienne universitaire, spécialisée dans l’histoire des femmes, et j’avais fondé Artistri Sud en 2009. Cet organisme à but non lucratif avait pour mission de donner aux femmes les moyens d’être des leaders et des actrices du changement. Nous aidions les femmes marginalisées à devenir des entrepreneuses en tirant parti de leurs forces et talents existants (généralement la production d’artisanat patrimonial). Elles pouvaient ainsi générer des revenus durables et, en fin de compte, avoir davantage d’influence au sein de la famille et de la communauté. Je venais de passer cinq ans à travailler avec des artisanes du Sud qui essayaient de vivre de la vente de leur production, et je comprenais donc les défis auxquels elles étaient confrontées. J’étais aux premières loges pour constater que l’injustice et l’impossibilité d’améliorer leurs conditions de vie frappaient toutes les couches de la population féminine. Je n’étais pas la seule. Des études et des rapports de la Banque mondiale, de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), du Programme des Nations unies pour le développement (PNUD) soulignaient les effets multiplicateurs de l’émancipation économique des femmes et appelaient à des investissements plus importants en leur faveur. En outre, en tant que féministe, un changement social profond ne pouvait se produire tant que les femmes n’auraient pas atteint leur pleine puissance. Dans un système patriarcal capitaliste, où seul l’argent a de la valeur, ce changement n’aurait lieu que si les femmes généraient des revenus pour elles-mêmes.

 

Le lancement d’un programme pilote

Notre programme phare a été conçu pour répondre aux besoins communs aux centaines de femmes artisans dans la douzaine de pays du Sud avec lesquels j’avais travaillé. Il a été développé avec l’aide (bénévole) d’un pédagogue expérimenté et d’une équipe de conseillers, Ce programme prend la forme d’une retraite intensive ou d’un “Boot camp” de cinq jours sur l’entreprenariat. L’accent était mis sur l’innovation et la vente, deux facteurs clés de la création de revenus souvent déficients chez ces femmes artisanes. Le camp d’entraînement d’une semaine était suivi d’une année de coaching, visant à soutenir l’intégration des nouveaux concepts et pratiques dans la vie professionnelle quotidienne des participantes.

En 2013-2014, le projet pilote se déroula en Bolivie grâce à une poignée de volontaires et moi-même. Puis nous avons poursuivi sur cette lancée. Nous avons travaillé avec des ONG locales partenaires pour recruter nos clientes cibles – des femmes marginalisées à faible revenu ayant peu de possibilités de changer leur situation. Certaines étaient analphabètes, d’autres victimes d’abus domestiques. En faisant preuve d’ingéniosité, nous avons trouvé le moyen de collecter des fonds et des talents pour étendre nos programmes à des groupes indigènes au Chili. La plupart des personnes impliquées étaient des bénévoles, et notre conseil d’administration a fait le gros du travail. Notre formateur et quelques autres personnes ont été payés pour des contrats à court terme, mais beaucoup sont restés bénévoles pour contribuer aux prochaines éditions et pour co-créer de nouveaux programmes.

 

Un état d’esprit de croissance : L’amélioration continue

L’amélioration continue du programme par l’équipe chargée de le mettre en œuvre est rapidement devenue un principe clé pour la conception de nos programmes. L’équipe était sur le terrain et expérimentait concrètement ce qui conduisait à des “Aha” des moments d’adhésion ou de révélation, et ce qui faisait flop. Lors de notre toute première itération, notre objectif était que les femmes augmentent leurs revenus de 10 %. (En fait, nous avions réduit notre objectif de 15 % après qu’une tempête exceptionnelle dans les Andes eut anéanti un quart de million d’alpagas cette année-là). Cette première cohorte a toutefois augmenté ses revenus d’une moyenne étonnante de 46 %.

À l’été 2018, les trois quarts des diplômés de notre programme doublaient systématiquement leurs revenus dans l’année qui suivait l’obtention de leur diplôme. Fait essentiel, elles étaient également plus confiantes, avaient plus d’influence sur la prise de décision au sein du ménage, encadraient d’autres femmes et participaient à des groupes communautaires à un rythme deux fois plus élevé qu’avant de participer à nos programmes. Alors que nous cherchions à savoir comment atteindre davantage de personnes, nous avons ajouté des programmes de formation au leadership et de formation des formateurs afin d’élargir notre pool de formateurs et de développer le leadership et l’expertise au niveau local. Nous avons augmenté la taille des cohortes chaque année. Et ce même été 2018, nous avons aussi étendu l’aire géographique de notre programme. Pour la première fois, deux programmes se déroulaient en même temps dans deux régions très éloignées.

Nous étions habitués à l’itération. Bon nombre des formateurs et experts étaient restés en tant que consultants bénévoles au sein de notre équipe de programme. Soucieux d’innover, ils amélioraient la conception et la méthodologie de notre programme année après année, et intégraient les enseignements tirés de chaque expérience dans la version de l’année suivante. Néanmoins, travailler dans une province reculée du Viêt Nam nous a confrontés à des défis très différents de ceux rencontrés en Amérique latine : les femmes étaient visiblement plus intimidées et avaient besoin de stratégies plus ciblées pour sortir de leur coquille et gagner en confiance. Le simple fait de les faire parler en classe était un défi. Beaucoup moins alphabétisées, elles étaient moins au fait des technologies (bien qu’elles aient toutes des téléphones intelligents). Au moins une participante tenait un crayon pour la première fois. En outre, la pauvreté était encore plus criante. Une des participantes avoua avoir dû donner une partie de son argent à sa sœur dans les jours précédant la formation: les enfants n’avaient pas mangé depuis trois jours.

Cette année-là, lorsque nous avons repris le travail avec l’équipe, nous avions une longue liste de défis à relever. L’un d’entre eux, demandé par les bailleurs de fonds dont j’ai parlé plus haut était de taille : nous devions en plus sensibiliser ces femmes à leurs droits.

 

Certaines itérations sont plus réussies que d’autres

Rétrospectivement, cela semble évident : l’intégration dans notre formation des notions liées aux droits des femmes a été l’innovation la plus importante que nous ayons jamais réalisée. Passer d’une approche exclusivement axée sur le développement économique à une approche basée sur les droits a été un véritable bouleversement. D’une certaine manière, au départ, la sensibilisation proactive à l’oppression systématique des femmes et l’enseignement des droits de l’homme inaliénables n’avaient pas semblé nécessaires. Mais le changement au fil du temps s’est avéré miraculeux. Nous avons mis en place le nouveau module sur les droits des femmes lors de notre deuxième année au Viêt Nam. Cette même année, la taille de notre cohorte avait doublé et c’est 85 femmes que nous avons formées.

La première partie du module sur les droits des femmes était une activité brise glace – un jeu de vrai ou faux, avec une série d’affirmations sur le statut des femmes au Viêt Nam. En entendant une affirmation donnée, les femmes devaient se déplacer vers la gauche ou vers la droite pour indiquer si elles pensaient que l’affirmation était vraie ou fausse. La première affirmation concernait le nombre de femmes occupant des postes ministériels au sein du parlement vietnamien. Elles hésitaient à se déplacer, ne sachant quel côté choisir : certaines n’étaient même pas sûres que les femmes puissent être ministres !

La dernière question portait sur le pourcentage de femmes victimes de violences domestiques au Vietnam. Lorsque l’affirmation a été énoncée, les 85 participantes se sont immédiatement dirigées vers la gauche, sans l’ombre d’une hésitation : c’était un Oui unanime! L’écrasante majorité des femmes vietnamiennes sont victimes de violences domestiques. La salle est restée immobile pendant que mon équipe intégrait cette réponse massive. Les six membres de l’équipe, toutes des jeunes femmes privilégiées, étaient ébranlées. L’une d’elle s’est précipitée hors de la pièce, en larmes. Deux autres m’ont regardé fixement, visiblement et profondèment touchées. Pour la plupart des personnes présentes dans cette salle, la violence à l’égard des femmes était une évidence, un simple fait de la vie. À cet instant précis, ces quelques 100 femmes, d’origines, d’ethnies, de pays et de cultures différentes, n’ont fait qu’une. Une communauté de sœurs. Unifiées en tant que victimes de la violence, rassemblées autour de ce terrible dénominateur commun.

Pour les participantes, un déclic s’est produit. Nous avons terminé les activités de la soirée et elles sont rentrées dans leurs chambres, par grands groupes, portes ouvertes, parlant, riant et pleurant jusqu’à tard dans la nuit. La suite de l’activité s’est déroulée deux jours plus tard, lorsque nous avons approfondi la question des droits de l’homme. L’une des questions était : “De quoi auriez-vous besoin pour mener une vie décente ?” Les participantes ont été surprises de découvrir que les besoins qu’elles avaient identifiés étaient déjà théoriquement garantis par des conventions internationales. Lors de la discussion en groupe, des femmes qui avaient peu parlé pendant toute la semaine ont fait part de leurs sentiments et de leurs aspirations les plus profondes. En soi, ce partage devant un groupe de 85 personnes était un exploit pour la plupart d’entre elles.

Les découvertes faites grâce à cette sensibilisation juridique leur a permis de prendre conscience d’un certain nombre de choses ignorées auparavant. Après les activités d’apprentissage sur les droits des femmes, les femmes se sont rendues compte qu’il y avait des forces extérieures qui les empêchaient d’avancer. Une diplômée a expliqué plus tard “Mon beau-père était le pire. Il disait que je ne devais pas sortir, que je devais m’occuper des bébés et de la maison, que mes idées étaient stupides, que j’étais stupide, que je ne pouvais rien faire. Je me sentais toujours mal. J’essayais d’expliquer mes idées. J’essayais de lui montrer qu’il avait tort. Mais il ne m’a jamais écoutée. Après avoir suivi la formation sur les droits de la femme, j’ai réalisé qu’il ne s’agissait pas de moi. J’ai compris que je n’étais pas stupide. J’ai cessé de me préoccuper de ce qu’il disait. J’ai créé mes entreprises. J’ai concrétisé mes idées. Je suis devenue libre”. La prise de conscience de l’oppression systémique les a aidés à se libérer ; les allégeant d’un fardeau personnel. Ce n’était plus de leur faute.

Quelque chose d’important avait changé dans la mise en œuvre du programme : les femmes partageaient davantage entre elles, elles étaient plus vulnérables et plus émotives les unes envers les autres, elles étaient plus attentionnées. Elles ont promis de rester en contact et ont partagé leurs coordonnées. Le dernier jour, des dizaines de femmes pleuraient ouvertement, s’étreignant les unes les autres et embrassant tous les membres de l’équipe de formation.

Cet apprentissage a également fourni un cadre théorique contextuel, rendant cohérent d’autres thématiques abordées qui ne faisaient pas strictement partie d’une “formation à l’esprit d’entreprise”. Ainsi, s’attaquer aux obstacles à l’action tels que les croyances limitantes, le manque de confiance en soi et le sentiment de rejet s’est avéré essentiel pour que les femmes progressent dans leurs entreprises. Ces thématiques prennent désormais tout leur sens, maintenant considérées à la lumière d’une approche fondée sur les droits des femmes.

 

Enseignements tirés

La conception d’un programme peut être transformatrice. Plusieurs approches se sont révélées fort utiles et constituent désormais des étapes structurées de notre processus.

Se concentrer sur les résultats : il peut être facile de se laisser distraire de son objectif ultime ou de s’attacher à une approche, une méthodologie ou une idéologie particulière. La volonté de tester rigoureusement les résultats en fonction de leur pertinence par rapport à la mission aide les équipes à prendre des décisions efficaces. Cela semble évident, et pourtant les activités de programme de nombreuses organisations caritatives et sans but lucratif ne sont pas rigoureusement cohérentes lorsqu’on les examine de plus près. Il faut faire preuve d’une grande rigueur pour évaluer si les innovations contribuent réellement à l’accomplissement de la mission. C’est la mission qui doit être le moteur de l’innovation, plutôt que l’attachement à une méthodologie, à une idéologie ou à une source de financement. Lorsque nous avons ajouté la formation aux droits des femmes à nos programmes, nous avons d’abord agi sur la base d’une recommandation d’un bailleur de fonds potentiel, mais cette recommandation correspondait parfaitement à notre mission, et il était donc logique de la mettre à l’épreuve.

Capacité d’entraînement : prenez en compte les conseils de différents acteurs ou les idées et pratiques de différents secteurs. Les bonnes idées et les innovations peuvent venir de partout et être extrapolées d’autres domaines. Les principes de l’entrepreneuriat et du “lean startup” ont guidé nos activités d’apprentissage et nos pratiques d’innovation ; de nouvelles recherches et réflexions dans les domaines de l’éducation, de la psychologie, des neurosciences et du développement communautaire ont été intégrées dans la conception des programmes. Favoriser l’ouverture et même rechercher des modalités différentes permet d’obtenir de meilleurs résultats au fil du temps.

Expérimenter/innover : s’engager dans l’expérimentation et l’amélioration continue est cruciale. Accepter que les interventions ne soient pas parfaites est libérateur – nous devons essayer de nouvelles approches in situ pour être en mesure d’évaluer correctement leur impact. Cela signifie parfois qu’il faut prendre des risques, faire des erreurs et tirer les leçons qui s’imposent. Nous avons dû corriger le cap sur place à de nombreuses reprises ; ces corrections se retrouvent dans le programme suivant, comme s’il s’agissait du processus.

Faites confiance à votre public cible : il est moins décourageant de commettre des erreurs lorsque l’on pense que les bénéficiaires sont les mieux placées pour savoir et qu’on les implique en tant que co-créateurs à chaque étape du processus. La technologie, la langue, la culture, le décalage horaire et d’autres facteurs font qu’il est difficile d’impliquer les participants dans le processus de conception. Et il a fallu quelques essais et erreurs pour naviguer avec agilité entre la formation et la facilitation dans les ateliers réels. Nous enseignons certaines compétences et meilleures pratiques, mais nous créons surtout un environnement propice pour que les participantes découvrent et partagent leurs propres connaissances et expériences. Pour que les diplômées soient admises à notre programme pour devenir à leur tour formatrices, elles doivent accepter et intégrer qu’elles n’ont pas besoin de connaître toutes les réponses. Elles doivent apprendre à poser des questions, à encourager les participantes à partager leurs réponses, puis à les guider dans la découverte, l’application et la synthèse des solutions qui émergent de ces conversations. Le fait d’attendre des bénéficiaires qu’ils proposent des solutions les place aux commandes, ce qui les responsabilise. En tant qu’animateurs et facilitateurs, cela nous libère du perfectionnisme et de la pression de la performance. Il est également utile d’avoir un partenaire de terrain fiable et partageant les mêmes idées pour apporter un contexte et un feedback importants.

 

Quelles sont les prochaines étapes ?

Au cours des dix années qui se sont écoulées depuis notre projet pilote, nous avons concrètement formé plus de 600 femmes et, grâce à elles, nous avons eu un impact sur plus de 7 000 autres dans huit pays différents : environ 35 % des diplômées sont devenues propriétaires de leur logement ; près de la moitié d’entre elles emploient maintenant d’autres personnes dans leur communauté ; beaucoup sont devenues enseignantes et formatrices, ou dirigeantes d’associations et de conseils locaux, ou même élues dans leur communauté et leur municipalité. Une partie intégrante de notre plan de durabilité consistait à ne rester que quatre à cinq ans dans un lieu donné, le temps de former un cadre de formateurs locaux autonomes. Ces formateurs locaux pourraient ensuite dispenser nos programmes et être des porteurs de connaissances et des guides respectés au sein de leurs communautés. Travailler avec des partenaires locaux de confiance nous permet d’apporter ce que nous avons à offrir à un public cible tout en maintenant une empreinte légère dans une région. Nous n’ouvrons pas de bureaux et n’établissons pas de structures à long terme, ce qui nous permet d’agir avec souplesse et d’expérimenter, afin de découvrir ce qui fonctionne et d’obtenir les résultats que nous recherchons. Ayant des moyens limités, nous nous sommes appuyés sur des consultants et des bénévoles pro bono pour atteindre ces objectifs. Aujourd’hui et en regardant l’avenir qui nous attend, le défi consiste à assurer la durabilité de l’organisation, tout en conservant la légèreté qui nous a permis de pivoter et de nous adapter avec fluidité.

Jennifer Lonergan, PhD

Jennifer Lonergan, PhD

Fondatrice et directrice exécutive, AWE Global