Programmation transformationnelle : itération et innovation

Cela semble évident rétrospectivement, mais lorsque je suis sortie du bureau du bailleur de fonds en ce bel après-midi d’été 2018, je ne savais absolument pas comment réaliser la promesse que je venais de faire.
On m’avait dit : “Nous finançons exclusivement ce qui traite des droits des femmes – il faut qu’il y ait un plaidoyer pour les femmes.” J’avais donc rapidement accepté de le faire.

J’étais une ancienne universitaire, spécialisée dans l’histoire des femmes, et j’avais fondé Artistri Sud en 2009. Cet organisme à but non lucratif avait pour mission de donner aux femmes les moyens d’être des leaders et des actrices du changement. Nous aidions les femmes marginalisées à devenir des entrepreneuses en tirant parti de leurs forces et talents existants (généralement la production d’artisanat patrimonial). Elles pouvaient ainsi générer des revenus durables et, en fin de compte, avoir davantage d’influence au sein de la famille et de la communauté. Je venais de passer cinq ans à travailler avec des artisanes du Sud qui essayaient de vivre de la vente de leur production, et je comprenais donc les défis auxquels elles étaient confrontées. J’étais aux premières loges pour constater que l’injustice et l’impossibilité d’améliorer leurs conditions de vie frappaient toutes les couches de la population féminine. Je n’étais pas la seule. Des études et des rapports de la Banque mondiale, de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), du Programme des Nations unies pour le développement (PNUD) soulignaient les effets multiplicateurs de l’émancipation économique des femmes et appelaient à des investissements plus importants en leur faveur. En outre, en tant que féministe, un changement social profond ne pouvait se produire tant que les femmes n’auraient pas atteint leur pleine puissance. Dans un système patriarcal capitaliste, où seul l’argent a de la valeur, ce changement n’aurait lieu que si les femmes généraient des revenus pour elles-mêmes.

 

Le lancement d’un programme pilote

Notre programme phare a été conçu pour répondre aux besoins communs aux centaines de femmes artisans dans la douzaine de pays du Sud avec lesquels j’avais travaillé. Il a été développé avec l’aide (bénévole) d’un pédagogue expérimenté et d’une équipe de conseillers, Ce programme prend la forme d’une retraite intensive ou d’un “Boot camp” de cinq jours sur l’entreprenariat. L’accent était mis sur l’innovation et la vente, deux facteurs clés de la création de revenus souvent déficients chez ces femmes artisanes. Le camp d’entraînement d’une semaine était suivi d’une année de coaching, visant à soutenir l’intégration des nouveaux concepts et pratiques dans la vie professionnelle quotidienne des participantes.

En 2013-2014, le projet pilote se déroula en Bolivie grâce à une poignée de volontaires et moi-même. Puis nous avons poursuivi sur cette lancée. Nous avons travaillé avec des ONG locales partenaires pour recruter nos clientes cibles – des femmes marginalisées à faible revenu ayant peu de possibilités de changer leur situation. Certaines étaient analphabètes, d’autres victimes d’abus domestiques. En faisant preuve d’ingéniosité, nous avons trouvé le moyen de collecter des fonds et des talents pour étendre nos programmes à des groupes indigènes au Chili. La plupart des personnes impliquées étaient des bénévoles, et notre conseil d’administration a fait le gros du travail. Notre formateur et quelques autres personnes ont été payés pour des contrats à court terme, mais beaucoup sont restés bénévoles pour contribuer aux prochaines éditions et pour co-créer de nouveaux programmes.

 

Un état d’esprit de croissance : L’amélioration continue

L’amélioration continue du programme par l’équipe chargée de le mettre en œuvre est rapidement devenue un principe clé pour la conception de nos programmes. L’équipe était sur le terrain et expérimentait concrètement ce qui conduisait à des “Aha” des moments d’adhésion ou de révélation, et ce qui faisait flop. Lors de notre toute première itération, notre objectif était que les femmes augmentent leurs revenus de 10 %. (En fait, nous avions réduit notre objectif de 15 % après qu’une tempête exceptionnelle dans les Andes eut anéanti un quart de million d’alpagas cette année-là). Cette première cohorte a toutefois augmenté ses revenus d’une moyenne étonnante de 46 %.

À l’été 2018, les trois quarts des diplômés de notre programme doublaient systématiquement leurs revenus dans l’année qui suivait l’obtention de leur diplôme. Fait essentiel, elles étaient également plus confiantes, avaient plus d’influence sur la prise de décision au sein du ménage, encadraient d’autres femmes et participaient à des groupes communautaires à un rythme deux fois plus élevé qu’avant de participer à nos programmes. Alors que nous cherchions à savoir comment atteindre davantage de personnes, nous avons ajouté des programmes de formation au leadership et de formation des formateurs afin d’élargir notre pool de formateurs et de développer le leadership et l’expertise au niveau local. Nous avons augmenté la taille des cohortes chaque année. Et ce même été 2018, nous avons aussi étendu l’aire géographique de notre programme. Pour la première fois, deux programmes se déroulaient en même temps dans deux régions très éloignées.

Nous étions habitués à l’itération. Bon nombre des formateurs et experts étaient restés en tant que consultants bénévoles au sein de notre équipe de programme. Soucieux d’innover, ils amélioraient la conception et la méthodologie de notre programme année après année, et intégraient les enseignements tirés de chaque expérience dans la version de l’année suivante. Néanmoins, travailler dans une province reculée du Viêt Nam nous a confrontés à des défis très différents de ceux rencontrés en Amérique latine : les femmes étaient visiblement plus intimidées et avaient besoin de stratégies plus ciblées pour sortir de leur coquille et gagner en confiance. Le simple fait de les faire parler en classe était un défi. Beaucoup moins alphabétisées, elles étaient moins au fait des technologies (bien qu’elles aient toutes des téléphones intelligents). Au moins une participante tenait un crayon pour la première fois. En outre, la pauvreté était encore plus criante. Une des participantes avoua avoir dû donner une partie de son argent à sa sœur dans les jours précédant la formation: les enfants n’avaient pas mangé depuis trois jours.

Cette année-là, lorsque nous avons repris le travail avec l’équipe, nous avions une longue liste de défis à relever. L’un d’entre eux, demandé par les bailleurs de fonds dont j’ai parlé plus haut était de taille : nous devions en plus sensibiliser ces femmes à leurs droits.

 

Certaines itérations sont plus réussies que d’autres

Rétrospectivement, cela semble évident : l’intégration dans notre formation des notions liées aux droits des femmes a été l’innovation la plus importante que nous ayons jamais réalisée. Passer d’une approche exclusivement axée sur le développement économique à une approche basée sur les droits a été un véritable bouleversement. D’une certaine manière, au départ, la sensibilisation proactive à l’oppression systématique des femmes et l’enseignement des droits de l’homme inaliénables n’avaient pas semblé nécessaires. Mais le changement au fil du temps s’est avéré miraculeux. Nous avons mis en place le nouveau module sur les droits des femmes lors de notre deuxième année au Viêt Nam. Cette même année, la taille de notre cohorte avait doublé et c’est 85 femmes que nous avons formées.

La première partie du module sur les droits des femmes était une activité brise glace – un jeu de vrai ou faux, avec une série d’affirmations sur le statut des femmes au Viêt Nam. En entendant une affirmation donnée, les femmes devaient se déplacer vers la gauche ou vers la droite pour indiquer si elles pensaient que l’affirmation était vraie ou fausse. La première affirmation concernait le nombre de femmes occupant des postes ministériels au sein du parlement vietnamien. Elles hésitaient à se déplacer, ne sachant quel côté choisir : certaines n’étaient même pas sûres que les femmes puissent être ministres !

La dernière question portait sur le pourcentage de femmes victimes de violences domestiques au Vietnam. Lorsque l’affirmation a été énoncée, les 85 participantes se sont immédiatement dirigées vers la gauche, sans l’ombre d’une hésitation : c’était un Oui unanime! L’écrasante majorité des femmes vietnamiennes sont victimes de violences domestiques. La salle est restée immobile pendant que mon équipe intégrait cette réponse massive. Les six membres de l’équipe, toutes des jeunes femmes privilégiées, étaient ébranlées. L’une d’elle s’est précipitée hors de la pièce, en larmes. Deux autres m’ont regardé fixement, visiblement et profondèment touchées. Pour la plupart des personnes présentes dans cette salle, la violence à l’égard des femmes était une évidence, un simple fait de la vie. À cet instant précis, ces quelques 100 femmes, d’origines, d’ethnies, de pays et de cultures différentes, n’ont fait qu’une. Une communauté de sœurs. Unifiées en tant que victimes de la violence, rassemblées autour de ce terrible dénominateur commun.

Pour les participantes, un déclic s’est produit. Nous avons terminé les activités de la soirée et elles sont rentrées dans leurs chambres, par grands groupes, portes ouvertes, parlant, riant et pleurant jusqu’à tard dans la nuit. La suite de l’activité s’est déroulée deux jours plus tard, lorsque nous avons approfondi la question des droits de l’homme. L’une des questions était : “De quoi auriez-vous besoin pour mener une vie décente ?” Les participantes ont été surprises de découvrir que les besoins qu’elles avaient identifiés étaient déjà théoriquement garantis par des conventions internationales. Lors de la discussion en groupe, des femmes qui avaient peu parlé pendant toute la semaine ont fait part de leurs sentiments et de leurs aspirations les plus profondes. En soi, ce partage devant un groupe de 85 personnes était un exploit pour la plupart d’entre elles.

Les découvertes faites grâce à cette sensibilisation juridique leur a permis de prendre conscience d’un certain nombre de choses ignorées auparavant. Après les activités d’apprentissage sur les droits des femmes, les femmes se sont rendues compte qu’il y avait des forces extérieures qui les empêchaient d’avancer. Une diplômée a expliqué plus tard “Mon beau-père était le pire. Il disait que je ne devais pas sortir, que je devais m’occuper des bébés et de la maison, que mes idées étaient stupides, que j’étais stupide, que je ne pouvais rien faire. Je me sentais toujours mal. J’essayais d’expliquer mes idées. J’essayais de lui montrer qu’il avait tort. Mais il ne m’a jamais écoutée. Après avoir suivi la formation sur les droits de la femme, j’ai réalisé qu’il ne s’agissait pas de moi. J’ai compris que je n’étais pas stupide. J’ai cessé de me préoccuper de ce qu’il disait. J’ai créé mes entreprises. J’ai concrétisé mes idées. Je suis devenue libre”. La prise de conscience de l’oppression systémique les a aidés à se libérer ; les allégeant d’un fardeau personnel. Ce n’était plus de leur faute.

Quelque chose d’important avait changé dans la mise en œuvre du programme : les femmes partageaient davantage entre elles, elles étaient plus vulnérables et plus émotives les unes envers les autres, elles étaient plus attentionnées. Elles ont promis de rester en contact et ont partagé leurs coordonnées. Le dernier jour, des dizaines de femmes pleuraient ouvertement, s’étreignant les unes les autres et embrassant tous les membres de l’équipe de formation.

Cet apprentissage a également fourni un cadre théorique contextuel, rendant cohérent d’autres thématiques abordées qui ne faisaient pas strictement partie d’une “formation à l’esprit d’entreprise”. Ainsi, s’attaquer aux obstacles à l’action tels que les croyances limitantes, le manque de confiance en soi et le sentiment de rejet s’est avéré essentiel pour que les femmes progressent dans leurs entreprises. Ces thématiques prennent désormais tout leur sens, maintenant considérées à la lumière d’une approche fondée sur les droits des femmes.

 

Enseignements tirés

La conception d’un programme peut être transformatrice. Plusieurs approches se sont révélées fort utiles et constituent désormais des étapes structurées de notre processus.

Se concentrer sur les résultats : il peut être facile de se laisser distraire de son objectif ultime ou de s’attacher à une approche, une méthodologie ou une idéologie particulière. La volonté de tester rigoureusement les résultats en fonction de leur pertinence par rapport à la mission aide les équipes à prendre des décisions efficaces. Cela semble évident, et pourtant les activités de programme de nombreuses organisations caritatives et sans but lucratif ne sont pas rigoureusement cohérentes lorsqu’on les examine de plus près. Il faut faire preuve d’une grande rigueur pour évaluer si les innovations contribuent réellement à l’accomplissement de la mission. C’est la mission qui doit être le moteur de l’innovation, plutôt que l’attachement à une méthodologie, à une idéologie ou à une source de financement. Lorsque nous avons ajouté la formation aux droits des femmes à nos programmes, nous avons d’abord agi sur la base d’une recommandation d’un bailleur de fonds potentiel, mais cette recommandation correspondait parfaitement à notre mission, et il était donc logique de la mettre à l’épreuve.

Capacité d’entraînement : prenez en compte les conseils de différents acteurs ou les idées et pratiques de différents secteurs. Les bonnes idées et les innovations peuvent venir de partout et être extrapolées d’autres domaines. Les principes de l’entrepreneuriat et du “lean startup” ont guidé nos activités d’apprentissage et nos pratiques d’innovation ; de nouvelles recherches et réflexions dans les domaines de l’éducation, de la psychologie, des neurosciences et du développement communautaire ont été intégrées dans la conception des programmes. Favoriser l’ouverture et même rechercher des modalités différentes permet d’obtenir de meilleurs résultats au fil du temps.

Expérimenter/innover : s’engager dans l’expérimentation et l’amélioration continue est cruciale. Accepter que les interventions ne soient pas parfaites est libérateur – nous devons essayer de nouvelles approches in situ pour être en mesure d’évaluer correctement leur impact. Cela signifie parfois qu’il faut prendre des risques, faire des erreurs et tirer les leçons qui s’imposent. Nous avons dû corriger le cap sur place à de nombreuses reprises ; ces corrections se retrouvent dans le programme suivant, comme s’il s’agissait du processus.

Faites confiance à votre public cible : il est moins décourageant de commettre des erreurs lorsque l’on pense que les bénéficiaires sont les mieux placées pour savoir et qu’on les implique en tant que co-créateurs à chaque étape du processus. La technologie, la langue, la culture, le décalage horaire et d’autres facteurs font qu’il est difficile d’impliquer les participants dans le processus de conception. Et il a fallu quelques essais et erreurs pour naviguer avec agilité entre la formation et la facilitation dans les ateliers réels. Nous enseignons certaines compétences et meilleures pratiques, mais nous créons surtout un environnement propice pour que les participantes découvrent et partagent leurs propres connaissances et expériences. Pour que les diplômées soient admises à notre programme pour devenir à leur tour formatrices, elles doivent accepter et intégrer qu’elles n’ont pas besoin de connaître toutes les réponses. Elles doivent apprendre à poser des questions, à encourager les participantes à partager leurs réponses, puis à les guider dans la découverte, l’application et la synthèse des solutions qui émergent de ces conversations. Le fait d’attendre des bénéficiaires qu’ils proposent des solutions les place aux commandes, ce qui les responsabilise. En tant qu’animateurs et facilitateurs, cela nous libère du perfectionnisme et de la pression de la performance. Il est également utile d’avoir un partenaire de terrain fiable et partageant les mêmes idées pour apporter un contexte et un feedback importants.

 

Quelles sont les prochaines étapes ?

Au cours des dix années qui se sont écoulées depuis notre projet pilote, nous avons concrètement formé plus de 600 femmes et, grâce à elles, nous avons eu un impact sur plus de 7 000 autres dans huit pays différents : environ 35 % des diplômées sont devenues propriétaires de leur logement ; près de la moitié d’entre elles emploient maintenant d’autres personnes dans leur communauté ; beaucoup sont devenues enseignantes et formatrices, ou dirigeantes d’associations et de conseils locaux, ou même élues dans leur communauté et leur municipalité. Une partie intégrante de notre plan de durabilité consistait à ne rester que quatre à cinq ans dans un lieu donné, le temps de former un cadre de formateurs locaux autonomes. Ces formateurs locaux pourraient ensuite dispenser nos programmes et être des porteurs de connaissances et des guides respectés au sein de leurs communautés. Travailler avec des partenaires locaux de confiance nous permet d’apporter ce que nous avons à offrir à un public cible tout en maintenant une empreinte légère dans une région. Nous n’ouvrons pas de bureaux et n’établissons pas de structures à long terme, ce qui nous permet d’agir avec souplesse et d’expérimenter, afin de découvrir ce qui fonctionne et d’obtenir les résultats que nous recherchons. Ayant des moyens limités, nous nous sommes appuyés sur des consultants et des bénévoles pro bono pour atteindre ces objectifs. Aujourd’hui et en regardant l’avenir qui nous attend, le défi consiste à assurer la durabilité de l’organisation, tout en conservant la légèreté qui nous a permis de pivoter et de nous adapter avec fluidité.

Jennifer Lonergan, PhD

Jennifer Lonergan, PhD

Fondatrice et directrice exécutive, AWE Global