Transformation organisationnelle : Quelques apprentissages

J’ai passé six ans dans le sud de l’Inde. Mes collègues de travail semblaient me trouver bizarre, car chaque matin je commentais le magnifique ciel bleu; j’ai vite réalisé qu’en tant que Canadiens, nous sommes souvent obsédés par la météo et les changements de saison, alors que pour d’autres, voir un ciel bleu dégagé chaque matin est tout simplement normal. J’ai adoré vivre en Inde, mais les changements de saison m’ont manqué. Lorsque je suis revenue au Canada, j’ai apprécié plus que jamais la beauté et l’importance de chaque saison – ses températures et ses couleurs, ses précipitations et l’environnement qu’elles offrent pour la croissance des plantes ainsi que différentes activités de plein air.

 

Une nouvelle saison

Tout comme les saisons, les organismes et leurs dirigeant∙es évoluent au fil du temps. Il faut s’attendre à ces changements et s’en réjouir. Si vous n’aimez pas l’hiver, cela ne l’empêche pas d’arriver. La meilleure chose à faire est de consulter votre application météo, d’accepter ce qui survient, de bien s’habiller et de sauter à pieds joints dans l’aventure ! Ce chapitre raconte l’histoire de la transformation organisationnelle de Partageons l’espoir, ainsi que certains des apprentissages tirés de l’expérience sur une période de dix ans.

J’ai eu le privilège de travailler à Share the Warmth / Partageons l’espoir (STW) de 2009 à 2019, d’abord aux côtés de sa fondatrice et directrice générale depuis 22 ans, Judy Stevens, puis en tant que directrice générale lorsque Judy a pris sa retraite. Judy a dirigé les premières saisons de la création et de l’établissement de l’organisme. Elle a dirigé une petite équipe d’employés et a mis en place une équipe de bénévoles dévoués de même qu’une base de donateurs généreux. L’organisme était reconnu pour son cœur et son ingéniosité, que Judy incarnait à merveille.

J’étais totalement dévouée aux personnes avec lesquelles je travaillais et à l’organisme. J’aime aussi beaucoup changer les choses et j’ai senti que STW était mûr pour le changement.

À la fin de chaque saison dans la vie d’une organisation vient l’heure des bilans. Souvent qualifiée de période de transformation organisationnelle, certains préfèrent parler de rénovation organisationnelle. Il n’est pas toujours utile d’arriver avec ses gros sabots en annonçant des changements, car cela peut signifier que ce qui a été fait dans le passé n’est plus pertinent et qu’il faut l’abandonner. Un projet de rénovation, en revanche, se construit sur ce qu’il y a de meilleur dans le passé et s’appuie sur ces points forts pour développer autre chose ou pour ajouter des programmes. Pourtant, c’est plus facile à dire qu’à faire !

Au cours des dix années que j’ai passées à Partageons l’espoir, l’organisme a connu une croissance modeste, mais soutenue : le nombre d’employés a été multiplié par sept, y compris plusieurs employés à temps partiel issus de la communauté, et le budget annuel a augmenté de 250 %, en plus d’un projet de rénovation du bâtiment de 2,2 millions de dollars entre 2014 et 2019. Cette croissance a permis à Partageons l’espoir de passer du statut de petit organisme sans but lucratif à celui d’organisation de taille moyenne impliquée dans plusieurs domaines clés du développement communautaire : la sécurité alimentaire, la jeunesse, l’emploi et l’économie sociale.

Quelques-uns des défis de la transformation organisationnelle

Tout dirigeant qui entreprend un processus de transformation ou de rénovation organisationnelle est guidé par un ensemble de valeurs. Le défi consiste à aligner les valeurs auxquelles nous aspirons sur nos valeurs personnelles – les valeurs que nous vivons réellement et que les autres voient ! Il est important d’évaluer en permanence les deux ensembles de valeurs et de s’efforcer de réduire les incohérences entre ce que nous espérons et ce qui se passe réellement.

Lorsque j’ai entamé mon mandat en tant que directrice générale, j’avais déjà une idée précise des changements que l’organisation devait, selon moi, opérer. Ces changements concernaient principalement les domaines suivants :

  • Clarifier les objectifs de l’organisation, guidée par une philosophie de développement communautaire, par opposition à une forme traditionnelle de charité qui, selon moi, permet à la pauvreté de perdurer grâce à des solutions de fortune, plutôt que de s’attaquer à ses causes profondes;
  • L’importance de la collecte de données et de résultats mesurables pour évaluer l’efficacité du programme; et
  • Un modèle de financement diversifié et basé sur des programmes, avec des communications intelligentes tout en étant transparentes, ainsi que des relations respectueuses avec les donateurs et les bénéficiaires.

Nous avons commencé à mieux comprendre les résultats de nos programmes, ce qui nous a amenés à conclure que, malgré nos bonnes intentions, certains de nos programmes n’avaient pas l’impact escompté, en termes de problèmes sociaux qu’ils avaient été conçus pour résoudre.

La communauté que nous servions changeait rapidement. Elle n’était plus majoritairement anglophone et à faibles revenus, mais devenait culturellement diversifiée, majoritairement francophone, puis connaissait un embourgeoisement rapide, ce qui risquait de créer des divisions sociales qui ne manqueraient pas d’isoler plus que jamais les familles vulnérables. Nous avons instauré un certain nombre de changements importants afin de mieux représenter la communauté pour nous rapprocher de ses divers membres et de leurs cultures.

Dans l’objectif de construire une organisation solide, il faut avoir une vision claire, mais, avant tout, la transformation organisationnelle nécessite des personnes compétentes. Nous avions une petite équipe d’employés engagés, mais nous devions aussi embaucher du personnel passionné et compétent en matière de sécurité alimentaire, de programmes pour les jeunes, d’économie sociale et d’évaluation de programmes; des gens qui ne s’occuperaient pas principalement de maintenir les programmes existants, mais qui seraient prêts à évaluer dans quelle mesure l’organisme répondait aux besoins des participants aux programmes de même que de la communauté. D’une certaine manière, cette stratégie a contribué à la professionnalisation du secteur communautaire, qui continue d’apporter à la fois des avantages et des problèmes au secteur.

 

Trouver et développer des alliés pour le changement

Quelques membres clés du conseil d’administration, des donateurs et des partenaires communautaires ont été des alliés essentiels au début du processus de changement.

Ma relation avec le président du conseil d’administration, qu’il s’agisse de la personne en place au moment de mon embauche ou des deux présidents suivants, a été la plus importante pour mener à bien les changements que nous devions opérer. Même si nous ne passions pas beaucoup de temps ensemble chaque mois, nos réunions étaient toujours bien planifiées, efficaces et honnêtes. Les membres du conseil d’administration s’impliquaient dans l’organisation, s’informaient sur les questions de pauvreté et d’injustice et s’efforçaient d’améliorer leurs méthodes de travail.

Nous avons commencé à recruter des membres du conseil d’administration avec des profils spécifiques, des personnes qui pouvaient apporter les compétences qui nous manquaient. Les premières années, j’essayais de recruter tous ceux qui, à mon avis, avaient le profil qui nous manquait, mais plus tard, j’ai appris à me retirer, afin que le conseil d’administration puisse jouer plus pleinement son rôle de gouvernance. Le conseil d’administration a mis en place un comité de nomination et a alors développé un état d’esprit plus axé sur le développement du conseil d’administration.

Je me souviens des conversations que j’ai eues avec certaines des fondations qui ont soutenu notre travail et sont devenues des alliées du changement. Outre le développement des relations avec nos donateurs de longue date, nous nous sommes concentrés sur l’établissement de relations de confiance avec des fondations francophones qui étaient tournées vers l’avenir et qui encourageaient l’innovation organisationnelle.

Lorsque j’ai amorcé mon mandat en tant que DG, nous avons invité des partenaires communautaires à prendre la parole lors de la première assemblée générale annuelle. L’une d’entre elles était la coordinatrice de la table ronde locale, une personne brillante dont nous avions beaucoup à apprendre. Mais elle ne parlait pas anglais. Nous l’avons quand même invitée et, avec le temps, c’est devenu plus normal; cependant au début, c’était un choc pour la culture de l’organisation de communiquer en franglais, plutôt que presque exclusivement en anglais. Malheureusement, je me concentrais tellement sur l’accroissement de la diversité culturelle et linguistique à cette époque que nous n’avons pas réussi à identifier ou à créer des liens avec des alliés clés au sein de la communauté anglophone, dont certains se sont sentis exclus par ce qui semblait être une francisation d’une organisation communautaire traditionnellement anglophone.

Changements dans la programmation

L’organisation avait trois domaines de programmes clés : la sécurité alimentaire, la jeunesse et l’apprentissage, ainsi que la formation à l’emploi.

Sécurité alimentaire
Nous avions un vaste programme alimentaire scolaire qui ne bénéficiait d’aucun financement du gouvernement ou des écoles ni d’aucune reconnaissance officielle. Il fonctionnait exclusivement grâce à des dons privés. Nous avons commencé par mettre en place un processus de rétroaction obligatoire avec toutes les écoles participantes, en communiquant les coûts du programme et en demandant des rétroactions sur la qualité et les quantités de nourriture, ainsi que sur le gaspillage. Nous avons demandé aux écoles participantes et à leurs conseils d’administration de participer à notre grande collecte de fonds annuelle pour le programme alimentaire scolaire. Les entretiens avec les parties prenantes et les données recueillies sur plusieurs années ont montré que nous devions prendre des décisions difficiles quant à la viabilité financière du programme, qui a finalement été abandonné. Cependant, cette décision a permis la création de nouveaux programmes et la transformation des programmes traditionnels, de manière à mettre davantage l’accent sur l’accès à l’alimentation saine, sur les compétences et la défense des droits, ainsi que sur une plus grande participation de la communauté à des programmes tels que les repas communautaires et le marché hebdomadaire. Aujourd’hui, la société met l’accent sur la souveraineté alimentaire, et non plus seulement sur la sécurité alimentaire. Les choses évolueront toujours et s’amélioreront là où il y a une ouverture au changement positif.

Les jeunes et l’apprentissage
Les changements apportés à notre programme pour la jeunesse ont eu des effets à la fois positifs et négatifs sur les enfants du quartier. À l’époque, le quartier affichait l’un des taux d’abandon scolaire les plus élevés de la province. Notre principal programme pour les jeunes était un rassemblement mettant de l’avant du bricolage et des jeux qui attiraient un grand nombre d’enfants d’âge primaire et quelques adolescents, deux soirs par semaine. Le programme a fonctionné en grande partie grâce à l’attention et à l’engagement d’une seule employée et de quelques bénévoles, qui ont lancé ce programme informel en réponse à une demande des enfants du quartier qui passaient leurs soirées seuls dans le parc.

Lorsque des mesures de sécurité ont été instaurées, notamment pour du personnel supplémentaire, des ratios adultes/enfants fixes et une procédure d’inscription, de nombreuses familles anglophones ont cessé d’envoyer leurs enfants. Elles n’étaient pas à l’aise avec l’enregistrement de leurs enfants et n’aimaient pas la structure supplémentaire ni le nouveau personnel. Bien que de nombreuses familles aient cessé d’envoyer leurs enfants, les changements ont amené de nouvelles familles qui étaient heureuses d’avoir accès à un soutien scolaire de qualité et à des leçons de musique pour leurs enfants. Ces enfants se sont engagés et sont restés pendant des années; de plus, certains sont devenus des professeurs de musique, des tuteurs et des animateurs. Une jeune femme est devenue travailleuse communautaire après avoir suivi des cours à l’université, s’adressant aux familles dans le besoin de la région avec la sagesse et la compréhension que lui confère sa propre expérience.

Les notes scolaires des enfants et des jeunes de tous les programmes ont été suivies, puis des cours de soutien ont été proposés à tous ceux qui avaient pris du retard. Les données recueillies au fil du temps ont aidé le personnel du programme à prévoir les matières et les niveaux scolaires qui s’avéraient les plus difficiles, ce qui a permis d’ajouter des mesures préventives avant que les difficultés ne surviennent. Les enfants et les jeunes ont trouvé un lieu d’appartenance, leur confiance en eux s’est accrue et les taux d’obtention de diplômes parmi les participants aux différents programmes ont grimpé en flèche.

Formation à l’emploi par l’économie sociale
De nombreuses organisations communautaires proposent des formations à l’emploi dans le cadre des programmes d’aide sociale du gouvernement provincial. À Partageons l’espoir, certains participants à la formation étaient là depuis des années. Les premiers temps, les participants n’avaient pas d’expérience professionnelle récente et, une fois qu’ils avaient acquis des compétences professionnelles de base, ils ont pu trouver du travail. Plusieurs des premiers membres du personnel de STW provenaient de ce programme; cependant, par la suite, les participants avaient des besoins plus importants et étaient beaucoup plus éloignés du marché du travail normal, en grande partie en raison de problèmes de santé mentale et de difficultés d’apprentissage. Une fois de plus, il a été nécessaire d’embaucher du personnel ayant l’expérience et la formation nécessaires pour aider les participants à développer leur capacité à travailler, tout en respectant les limites qu’ils pouvaient avoir. Tout cela a été réalisé dans le contexte de la gestion de petites entreprises d’économie sociale qui collectaient des fonds pour l’organisme : un magasin d’articles et de vêtements usagés, un marché communautaire de légumes, un café communautaire qui s’est transformé en repas communautaires, et des locations de salles.

Un modèle financier précieux, qui sous-tendait tous les programmes, était celui appelé « Payez ce que vous pouvez ». L’idée fondamentale est que les gens apprécient ce pour quoi ils paient. En contribuant financièrement à l’achat de produits, de programmes et de services, on passe du statut de bénéficiaire d’une œuvre de charité à celui de participant doté d’un pouvoir d’action. Le fait de payer nous donne le droit d’attendre la qualité. Cela est tout aussi important pour les personnes peu fortunées que pour les plus aisées, les unes et les autres payant en fonction de leurs capacités. L’idée était également d’accueillir des personnes issues de milieux économiques différents et d’éviter les divisions sociales qui résultent souvent de l’embourgeoisement des quartiers.

 

Trouver l’argent pour faire bouger les choses

J’ai commencé à travailler dans le secteur communautaire à une époque où la collecte de fonds et la philanthropie au Québec évoluaient rapidement. Ma prédécesseure, Judy, pouvait littéralement envoyer une lettre d’une page aux bailleurs de fonds pour leur raconter l’histoire réconfortante d’un participant à un programme et recevoir un chèque de 25 000 $ en quelques jours. Je ne savais pas comment faire et je ne peux toujours pas le faire. C’était aussi l’époque où le financement passait d’un financement à la mission à un financement par projet, où les décisions de financement sont prises en fonction des objectifs du projet ou du programme, de la manière dont nous les atteindrions et de la façon dont nous mesurerions les résultats ou l’impact. Je voyais ce changement d’un bon œil, mais je ne me sentais pas du tout à la hauteur de la tâche.

Nous avons appris à déterminer les besoins réels, par le biais d’un processus de collaboration incluant les participants au programme, à collecter et à présenter des données pertinentes et à montrer ce qui pouvait être effectué pour apporter des changements. Bien que nous ayons connu une certaine croissance, les pressions financières n’ont jamais cessé. À moins que vous ne travailliez dans un domaine qui bénéficie de subventions gouvernementales récurrentes et importantes, c’est la réalité du travail dans les organismes qui dépendent des dons pour la majorité de leur budget. C’est un défi, et j’étais presque toujours stressée par l’argent.

Il était essentiel que l’organisme s’oriente vers des sources de financement plus durables et plus diversifiées. En plus d’obtenir davantage de subventions gouvernementales pour les programmes qui fournissaient des services directement liés à la santé, nous avons développé des projets d’économie sociale qui généraient des revenus et offraient une formation professionnelle à des adultes qui, pour diverses raisons, étaient éloignés du marché du travail. Sur plusieurs années, nous avons intentionnellement modifié nos sources de financement, passant de plus de 95 % de revenus provenant de donateurs privés et d’événements de collecte de fonds à 60 %, avec 25 % de subventions gouvernementales (contre environ 5 %) et 15 % de revenus provenant de nos projets d’économie sociale. Pour avoir la liberté de créer et de suivre leur propre vision, tout en créant des relations saines et respectueuses avec les bailleurs de fonds, les organisations sans but lucratif efficaces doivent développer une diversification saine de leurs sources de financement.

 

Payer des salaires décents

Dans certaines parties du secteur communautaire, qui disparaissent heureusement à mesure que le recrutement devient plus difficile, il existe une attitude selon laquelle les gens devraient être prêts à travailler des heures interminables pour de maigres salaires et sans aucun avantage. D’une certaine manière, la satisfaction de savoir que notre travail a un impact direct sur la vie des personnes vulnérables signifie qu’il est acceptable que les travailleurs vivent près du seuil de pauvreté. Cela vient sans doute de l’époque où la plupart des organisations caritatives étaient dirigées par des bénévoles bien intentionnés dont le statut était en quelque sorte rehaussé par le fait qu’ils ne percevaient pas de salaire. Mais le monde a changé et tous les travailleurs méritent un salaire décent.

Notre conseil d’administration a un jour invité une philanthrope bien connue à prendre la parole lors d’une séance du conseil. Au cours de sa présentation, un membre du conseil a demandé comment nous pourrions améliorer la santé financière de l’organisme afin d’être en mesure de payer de meilleurs salaires, puis d’offrir des pensions et une assurance maladie au personnel. La réponse a été rapide et décevante. En fait, elle a dit : « Ne vous donnez pas la peine, c’est irréaliste et vous n’y arriverez jamais ». Par la suite, je me souviens avoir dit au président de notre conseil d’administration que si nous ne pouvions pas nous permettre d’offrir à notre personnel des salaires, des pensions et des avantages sociaux décents, nous pourrions tout aussi bien fermer nos portes. Le conseil d’administration a alors mis sur pied une commission chargée de trouver une solution et, peu de temps après, nous avons établi des descriptions de postes, des barèmes de rémunération, des pensions et des prestations de santé clairs. Je félicite le conseil d’administration pour son engagement à entreprendre ce qu’il fallait, en dépit de ce que d’autres auraient pu lui conseiller de faire.

 

Qui peut se porter volontaire ?

Le bénévolat est une force puissante et positive sans laquelle le secteur communautaire ne pourrait pas accomplir tout ce qu’il effectue. Cependant, il a également évolué depuis l’époque de la charité traditionnelle, où les bénévoles étaient généralement ceux et celles qui avaient le temps et les ressources financières nécessaires pour aider les gens qui en étaient dépourvus. Ce déséquilibre des pouvoirs nous rappelait constamment qui était responsable, qui avait plus de liberté et qui n’en avait pas. Un changement important a consisté à mélanger les équipes de bénévoles afin que les membres de la communauté et les participants au programme puissent participer en tant que bénévoles, aux côtés de ceux qui venaient de l’extérieur pour donner leur temps et d’autres ressources à l’organisation. Les participants aux programmes qui font du bénévolat ont un rôle à jouer dans la détermination du type et de la qualité des services offerts, et ils apportent leurs compétences, leur sagesse et leur expérience vécue, améliorant ainsi la qualité et la pertinence des programmes d’une organisation.

 

Crise de croissance

Le changement et la croissance d’une organisation peuvent être exaltants. La transformation a également un impact sur ceux qui sont souvent les plus touchés, à savoir le personnel. Vers la fin de mon mandat à STW, les composantes en gestion et ressources humaines de l’organisation s’étaient développées et certains membres du personnel ont eu du mal à faire face à l’ampleur du changement. Nous étions dans une situation intermédiaire où nous avions plus de personnel et de participants aux programmes, mais nous n’avions pas de fonction RH très forte. Au fur et à mesure que les organisations se développent, le personnel s’attend, à juste titre, à une meilleure gestion des ressources humaines pour soutenir le processus de gestion du changement. Il était difficile de financer des salaires et des avantages sociaux plus élevés au fur et à mesure que l’organisation grandissait. Il semblait impossible d’assurer l’infrastructure nécessaire pour soutenir cette croissance.

Nous étions devenus une organisation de taille moyenne avec une infrastructure de petite taille. L’une des choses que nous avons très tôt essayée a été de créer une équipe de direction pour partager la charge de gestion. Certains voulaient vraiment une équipe de direction pour partager les responsabilités. D’autres étaient opposés à cette idée, car ils préféraient une organisation plus plate. Mais l’organisation horizontale ne fonctionnait plus au fur et à mesure que nous grandissions. Au sein de l’équipe de direction, nous avions des personnes très performantes, tandis que d’autres n’étaient pas sûres d’elles. Cette situation a duré un certain temps et s’est révélée contre-productive. Toutefois, lorsque je suis partie, nous avions mis en place une équipe de direction cohérente qui fonctionnait très bien.

 

Leadership et gouvernance

Sur le plan organisationnel, nous avons appris que le développement organisationnel doit exister à tous les niveaux, y compris au conseil d’administration et parmi les donateurs, les partenaires communautaires, le personnel, les bénévoles et les participants aux programmes.

Bien que les membres du conseil d’administration aient plein de bonnes intentions, la plupart d’entre eux n’avaient pas d’expérience préalable au sein d’un conseil d’administration. Nombre d’entre eux ont commencé par une approche caritative du travail communautaire. Ainsi, bien qu’ils aient eux-mêmes fait preuve de générosité et de dons, ils ne ressentaient pas le besoin de professionnaliser une organisation sans but lucratif. Ils ne partageaient pas non plus l’urgence d’établir des salaires et des avantages décents pour le personnel qui était sérieusement sous-payé. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’introduction d’un régime de retraite et de prestations de santé pour le personnel a été un véritable parcours du combattant.

Une autre grande leçon que j’ai apprise a été lorsque j’ai pris un congé sabbatique de trois mois en 2018 et que l’un de nos cadres m’a remplacée. C’était un moment très important pour moi personnellement afin de recharger mes batteries après 9 ans de travail. La personne qui m’a remplacée était extrêmement talentueuse, mais elle a failli s’effondrer sous le stress de ce que je lui ai laissé. À mon retour, nous sommes allées déjeuner ensemble et elle m’a dit : « Fiona, tu en fais trop. Tu fais à la fois ton travail et celui du conseil d’administration. Ce n’est pas viable ».

Je pensais avoir réalisé du bon travail en développant les capacités et en faisant passer notre mentalité collective de la charité au développement. Pourtant, sa déclaration « Vous faites tout » a vraiment touché une corde sensible. Et ce n’était pas la faute du conseil d’administration. J’ai réfléchi à la manière dont le conseil s’était développé au fil du temps, passant d’un groupe de personnes qui se présentaient toutes les six semaines à un conseil de gouvernance doté de multiples sous-comités, de retraites annuelles pour le conseil et le personnel, d’un plan stratégique et d’un processus d’évaluation annuel. J’ai ensuite examiné tous les sous-comités du conseil d’administration et j’ai cherché à savoir qui préparait les ordres du jour, qui rédigeait les procès-verbaux et qui assurait le suivi des mesures à prendre. C’était moi. Ce que je pensais être une augmentation de la capacité du conseil d’administration était en fait une augmentation de ma propre charge de travail et contribuait à une lassitude croissante.

Cette collègue, qui m’avait remplacée pendant mon congé sabbatique, m’a beaucoup aidée. Après notre conversation, j’ai dit au conseil d’administration : « Je ne vous en veux pas, c’est de ma faute. Nous nous sommes tellement développés au fil des ans. Je m’occupe de toute la gestion et j’ai également effectué une grande partie du travail de gouvernance ! » Ils ont vraiment pris mes paroles au sérieux et ont immédiatement apporté des changements, en assumant de plus grandes responsabilités. J’ai dû apprendre à prendre du recul et à respecter le fait qu’ils effectuaient les choses différemment de moi. C’est une grande leçon que j’ai tirée de cette expérience. À partir de ce moment-là, lorsque les présidents des sous-commissions ne se présentaient pas à une séance du conseil d’administration à la dernière minute et supposaient que je présenterais leurs rapports, je refusais poliment et suggérais qu’un autre membre de la commission s’acquitte de cette tâche. J’ai vraiment appris que je ne pouvais pas réaliser à la fois mon travail de gestionnaire et le travail de gouvernance des autres. Il faut du temps pour apprendre certaines leçons !

 

Regarder en arrière et en avant

Avec le recul, je suis satisfaite des changements organisationnels que nous avons mis en œuvre, et je me sens bien dans une large mesure. Je pense qu’il y a aussi beaucoup de choses que nous n’avons pas réalisées et que nous aurions pu mieux faire. La planification de la succession au poste de directeur général s’est déroulée de manière planifiée et ouverte avec le comité exécutif du conseil d’administration. Un comité de sélection a été formé et un excellent choix a été arrêté.

Nous avons certainement connu des crises de croissance. Je me rends compte aujourd’hui que je n’ai pas fait preuve de beaucoup d’objectivité au cours de notre croissance. Avec le recul, ces difficultés de croissance m’ont permis d’apprendre et de me développer sur le plan personnel. Je constate également que d’autres ont souffert de changements qui auraient pu être mieux gérés. Je comprends mes propres limites et le type de personnes dont j’ai besoin pour être efficace. Cela m’a beaucoup aidée, mais je ne voudrais pas revivre tout cela ! Même si, bien sûr, nous passons par un processus similaire, encore et encore, à chaque nouveau défi que nous relevons.

Nous avons réalisé beaucoup de choses qui ont jeté des bases solides pour la saison suivante dans la vie organisationnelle de STW et qui ont aidé l’organisme à se rapprocher du quartier ainsi qu’à mieux connaître les problèmes sociaux que nous essayions de résoudre. Nous avons travaillé avec des enfants, des jeunes et des familles, avec des écoles, et nous avons essayé un certain nombre de projets d’économie sociale. Nous avons examiné un grand nombre d’approches différentes, tant au niveau local que national, et nous avons vraiment amélioré notre performance en matière de sécurité alimentaire. Lorsque je suis partie, nous couvrions toutes nos dépenses administratives avec des revenus générés en interne, et les gens acquéraient une expérience professionnelle pertinente. Je pense que c’était important.

Avec le recul, j’ai donc une vision positive du processus de transformation de l’organisation. Vers la fin, cependant, j’étais épuisée. J’ai beaucoup appris sur mes propres capacités, que je croyais illimitées, et j’ai constaté que ce n’était pas le cas.

Lors de la rédaction de ce chapitre, l’une de mes corédactrices m’a demandé ce dont j’étais le plus fière de mon passage chez STW. J’avais parlé des défis que cela représentait, mais en regardant en arrière, qu’est-ce qui me donne de la joie ?

L’une des choses dont je suis fière, outre l’introduction d’importants changements dans la programmation, c’est que nous avons également été en mesure de rénover notre bâtiment patrimonial, pour un coût de 2,2 millions de dollars. Ces travaux ont été réalisés sur une période de cinq ans, avec la participation inlassable de bénévoles et de partenaires. Ce projet est important, non seulement parce que le bâtiment lui-même a été restauré, mais aussi parce qu’au départ, la tâche semblait impossible. Nous n’aurions jamais cru pouvoir financer et achever les travaux, mais ils ont finalement été entièrement financés grâce à beaucoup de travail et de générosité, deux éléments nécessaires à tout projet de transformation.

Plusieurs années plus tard, j’ai le privilège d’occuper le poste de directrice générale de l’Accueil Bonneau, la plus ancienne organisation québécoise au service des personnes en situation d’itinérance ou à risque de l’être. J’ai entamé ce nouveau mandat la semaine où le Québec a été mis en quarantaine dans les premiers jours de la pandémie de COVID-19. Les défis professionnels que j’ai dû relever auparavant sont bien moins importants que les 18 premiers mois passés à l’Accueil Bonneau. Une fois que le pire de la pandémie a été passé, nous avons entamé un processus de planification stratégique rigoureux et inclusif, et nous avons fixé des objectifs ambitieux pour la prochaine saison de la mission de cette institution québécoise vieille de près de 150 ans. Un nouveau chapitre de la transformation organisationnelle est en train d’être écrit par les diverses personnes – résidents, participants, personnel, bénévoles, membres du conseil d’administration et partenaires communautaires – qui forment la communauté de l’Accueil Bonneau. Une nouvelle saison de possibilités a commencé…

Fiona Crossling

Fiona Crossling

Directrice générale, Accueil Bonneau